定制家居行业市场容量大，是万亿市场，但市场集中度相当低。欧派作为定制家居的行业龙头，2020年实现销售规模147.4亿，连续六年保持高速增长，但市场份额约为6%。排名第二的索菲亚，2020年销售规模为83.53亿。市场份额约为3%。其他大多数二线品牌在20亿到40亿之间，而三线品牌在10亿以下。为什么千亿企业出不了这么大的市场？在家电品类中，有美的、海尔、格力等几个千亿品牌。定制家居行业如何突破当前增长困境？
我们来看看目前三个最好的头部品牌，它们的成功和不足：
欧派实现持续快速增长，关键是小家居战略战术运用得当
2015年，欧洲开始布局大后方战略。过去6年，欧洲的大屋战略平平，但以欧洲衣柜为代表的小家却如雨后春笋般涌现，从2015年的13.37亿户增加到2020年的57.72亿户以上。
欧陆衣柜虽然内部叫衣柜事业部，但运营是以小家路线为主，主要运营客厅、餐厅、阳台、功能房、卧室、儿童房六大空间定制服务。对于橱柜、浴室和木门，由其他部门独立操作。在战略上，小户型定位中高端，部分产品线被拉到了大众线上，充分利用欧洲品牌的势能向下渗透。后来考虑联合销售，合并了一些品类，比如衣服和木头，橱柜衣服等等。
欧派小家的成功主要在于五大策略的恰当运用：
每年， 重视产品渐进式升级。欧派根据前一年的市场销量和反馈，不断对老产品进行改进，借鉴和进口前一季的畅销产品，不断采用意大利设计和本土设计师设计新产品。这种产品进化组合的方式，既降低了风险，保证了销售业绩，又不断保证产品能跟上新趋势。欧洲高层官员非常重视产品。通常由企业掌舵，带领内外部团队进行综合评审，最终确定来年要销售的产品组合。2019年市场出现了一轮产品风格轮动，即豪华风格的突然崛起，对欧洲产品路线产生了一定影响，但很快就调整到位。这种敏捷和敏捷，一下子就甩开了索菲亚和尚的产品。
门店体验打造舍得投入。欧派衣柜总部每年例行对全国样板间进行采样，小户型面积不少于2000平方米。最多建6家不同类型的门店，为中国不同经销商提供车型选择，满足不同地区的市场需求。不仅如此，欧派还从国内外寻找不同的设计师、空间设计团队和品牌文化植入团队，打造门店体验，并不惜投入，从而提升门店的用户感知度和销售转化力，确保在终端的胜出。
作为后来发展起来的产品线， 将经销商赋能落到实处。欧派衣柜不如深耕多年的橱柜线，它的快速成长导致短时间内发展了更多的经销商。欧派衣柜务实频繁培训经销商。每年总部的战略制定后，紧接着就是老板的培训，门店经理的培训，总部支持团队的定向赋能。确保总部战略顺利实施到一线。尚品送货上门主要是直销。谈到经销商系统，在经销商系统中会很清楚
显落后于欧派，所以尚品宅的经销版块多年绩效都不理想。④ 适时采用市场渗透策略。为了保持持续增长，欧派衣柜采用了多种市场渗透手段。主要包括橱衣木联动的互动渗透，生态产品的连带销售渗透，19800套餐的促销渗透，这些动作务实高效，极大地推动了销售增长。 特别是19800一战，让索菲亚伤筋动骨。
⑤ 有效战术做细做透。欧派一旦在市场上找到一种有效战术，就会穷追猛打，直至将这一战术的效果发挥毕尽。比如文化植入战术，每年根据年度营销策略、产品策略创新制订，落实于门店，而不是一套方案打天下，这点就比很多对手要精细。19800套餐18M2奏效后，紧跟着又推出22M2方案，然后根据市场营销热点又推出无醛版。总部电商直播引流尝试后效果不错，就变成了持续性的营销推广动作，在疫情期间收到了良好效果，使欧派成为少有的逆势增长的定制家居企业。
欧派衣柜——小家居的成功，为欧派集团整体的一枝独秀立下了首功。当然，欧派整体的战略布局也发挥了不错的效果。欧派采用的是大包围式的大家居战略，在橱衣两大龙头的引领下，还有众多分品类的小事业群各显其能，达到10亿级销量的事业部就有好几个，积小胜成大胜。
但既便如此，欧派整体的市场份额还是不高。虽然集团千亿市值的目标已经达到，但离千亿销售的目标尚远。按目前的战略及发展逻辑，未来五年欧派未必也能达到，其他企业就更没有可能了。
索菲亚竞争策略失误，导致与欧派差距越拉越大
索菲亚近三年止步前。主要的原因是在与欧派的较量中，竞争策略屡屡失误，导致差距越来越大。
七八年前，索菲亚与欧派还是势均力敌。欧派橱柜第一，索菲亚衣柜第一。按照全屋发展的趋势，本来索菲亚的身位应该更好，索菲亚积累和品牌声誉也非常优质。但是，错误的橱柜品类延伸战略，导致了八年后，索欧之间的巨大差异——70亿，差了好几个品牌的份额了。
索菲亚导入司米橱柜，以独立品牌拓展橱柜品类，并且定位高端，就是一大战略错误。——这种错误，在欧美国家绝不会发生，因为品牌架构战略在欧美被视为一项非常重要的企业级战略，而且很容易就做出正确的战略抉择。但中国企业缺少这方面的经验，认知也不够，不止索菲亚，今天中国企业采用错误架构战略的事情屡见不鲜。
首先，索菲亚衣柜延伸至索菲亚橱柜是合理延伸，几乎不存在什么品类跨越障碍，如果索菲亚推出索菲亚衣柜，就叫品牌资产的合理利用，启用另外一个品牌，就是品牌资产浪费。这是索菲亚犯的最大的战略错误。
第二，司米橱柜推出市场，试图以法国引进品牌，与欧派橱柜的高端定位相抗衡，这是第二大战略定位错误。司米橱柜应该采用错位竞争，如果欧派橱柜占据了高端，司米就应该去抢中端，甚至是大众市场，这是一个更大的市场。即便到今天，排名第一的欧派橱柜60多亿，与排名第二的金牌20多亿，中间也相差了40多亿，这说明有实力的第二品牌是空缺的！据闻，司米橱柜因是合资品牌，法国高层在制定司米橱柜营销策略时拥有相当的话语权。这可能也是司米橱柜一直发展不好的一个重要原因。法国人的固执与高傲是出了名了。而且，本地市场本地化决策，很多入主中国市场的纯外资品牌都已经做到这点了，但索菲亚还在犯这样的错误，甚为可惜。司米橱柜今天还只能做到十几个亿，与欧派之间形成巨大落差，如果索菲亚不能想办法把橱柜的份额追上来，未来与欧派的差距还会继续拉大。
最具互联网基因的尚品宅配，没有能接上90后年轻消费群的思维
尚品宅配曾经是定制家居第一品牌，品类认知度最高，在年轻一代群体中拥护度最高但近几年声势越来越弱，增长不理想，股价也从当初第一股180元，跌到今天的68元。
尚品宅配的战略一直可圈可点，包括新居网引流，大店直营模式，整装云，整装定制，IP引流……但是尚品宅配为什么没能异军突起呢？不仅大大落后于欧派，连战略屡屡失主的索菲亚也没赶上？
一是重营销，轻产品。无论是索菲亚还是欧派，都非常重视研发和制造，还有全球供应链的开发。在设计、工艺、材质、配件，以及品质管控上，一直默默地夯实，持续精进。尚品宅配将互联网要素、线上营销做到了最好，门店体验也设计得非常不错，但是在产品后台上却一直没能赶上来。尚品宅配过去的竞争优势是性价比高，但是同时也被反映质量不太好。直至今日，这一点不良印象也未成功扭转。
二是从八零后认可，到九零后断代，消费人群没接上。尚品是八零后非常认可的品牌，个性，时尚，能负担得起。但是当市场主力切换至九零后族群时，消费观念发生了巨大变化，要求的是高颜值，高品质，新潮。价格问题已经不是问题。以尚品宅配的品牌表现，很显然符合不了九零后一代的需要。品质不够好，颜值也不太高，品牌的风格和调性也缺乏新潮感——所谓时尚还停留在八零后的记忆中。这样的消费断层对市场影响是很可怕了，几乎可以令品牌快速溃败，好在尚品宅配在引流和营销上功力尚在。
三是双品牌战略不当。尚品宅配和维意之间，到今天也没有形成清晰的区隔——连面子上的区隔也没做到，一个代言人符号，一句设计时尚，并不能建立品牌差异。更别说实质差异了——尚品宅配和维意之间，产品，供应链，生产，都是混存的。尚品的双品牌，与索菲亚的双品牌一样，发展多年，效果不彰，如同鸡肋。
三大头部品牌战略战术各有优劣，但都未能突破定制行业的成长之掣
定制家居行业已经过了快速发展期。欧派、索菲亚、尚品宅配在快速成长期的发展总体上是成功的。但如果纵向和横向对比一下，就可以看出一些问题：
纵向对比宜家，可以看出门店效率的巨大差距
宜家中国：
2019年，28家门店，总销售额157.7亿；
2020年，33家门店，总销售额145.8亿。
欧派：
2019年，7062家门店，总销售额135.33亿元；
2020年，7154家门店，总销售额147.4亿元。
中国销冠欧派以近300倍的门店，才达到了和宜家中国一样的销售额！
如果宜家在中国开出200家门店，理论上销售额可过千亿。——宜家在中国的战略推进还是过于保守，低估了中国人的消费能力。
反言之，理论上，中国定制家居行业也存在这样的机会：开出200家门店，可以实现销售额过千亿。即便放大五倍，开出1000家门店，总可以实现过千亿的销售额了吧。这可能就是能改善的空间！
品类不同？没有什么不同。
宜家是家居用品，同时覆盖部分空间的定制家居，而且未来还会加大对定制家居部分的延伸力度。
宜家是DIY，定制家居是定制。定制家居是比DIY更高级的产品及服务形态，可以获得更高的溢价。
定制家居有能力覆盖成品家居和家居用品——如果宜家从家居用品都在向定制家居模块延伸的话。
可以得出的假设性结论是：
1、以店面倍增获得销量增长的做法是错误的，是落后的。而且会造长很大的后期成长负担。成本高昂，执行路径长，包袱重难以割舍。在中国门店以经销体系模式来实现扩张，是一种最简单直间，也是相对成本低的实现增长的方式，但因为简单轻松，往往就不是见得是最好的。定制家居行业，欧派应该算是将传统经销商体系扩张模式用到了极限，但如果要依赖于这种模式来实现千亿销售的目标，几乎不可能：无论是门店数量还是客单值增长，都难以实现目标。
2、参考宜家的门店数及坪效，如果定制家居行业也能达到，意味着成本收益和创造的客户价值与现有状况天差地别，甚至是颠覆性的。海量的门店意味着高昂的成本，最终也会反应到企业和经销商收益，以及消费者承担的价格上。如果定制家居行业能够做到和宜家一样的模式，意味着定制家居的价格可以极大降低，企业的收益还会增加，反过来会进一步刺激定制家居的消费。欧派曾经率先于行业尝试开出近2万平方的大店，但没有成功，这是因为大店模式不只是开出大店面积，而是一整套商业模式的变化要与之适应才能成功。
3、定制行业应该能够催生比宜家更好的商业模式，但目前还没有出现。宜家是以设计和成本驱动的家具公司，通过精准的市场定位和卓越运营成为世界级公司。定制家居行业以更高级的产品形态和服务颠覆了传统的成品家具行业，但目前为止，还没有出现革命性的商业模式。京东和曲美曾以互联网+成品家居模式作出探索，没有成功。造作也以线上运营和全球化设计来切入市场，目前看来还不成功。定制行业的公司都非常同质化。整装大家居具有一定的革命性，但目前还没有哪家企业真正敢于投入，做出一套可以快速成长的模式出来。
横向对比美的电器，看看其如何通过跨品类增长达到千亿级
全屋电器，并不比全屋家具定制客单值高。美的2020年，空调销售1212亿，消费电器1139亿。
美的的千亿级之路：小家电第一，电风扇第一，电饭锅第一，空调第二，冰箱第二，厨电第四，最后超越了格力和海尔达到了总成绩第一。美的走出了一条步步为营，分品类蔓延的完美扩张之路。
海尔采用多品牌战略，力推卡萨帝品牌，卡萨帝比美的凡帝罗成功很多，但最后海尔输给了美的。
格力采用单品类称王战略（虽然也做其他类别延伸，但一直强调空调第一），做到空调品类第一，最终输给了美的，而且单品类空调也笈笈可危。
虽然美的集团也拥有其他一些电器品牌，但都不是重点，大多采用的是补缺、防御战略，为的是力保美的品牌的成功。
以美的的成长战略作为参考，可以得出以下几点假设性结论：
1、如果全屋家电可以达到2000亿的销售，那么全屋定制理论上过1000亿也应该是没问题的。如果没达到，应该是模式和战略出了问题，而不是执行面的问题，也就是定制家居行业需要跳出目前思维来重新思考改变游戏规则的可能性。参考美的，一种战略是全品类集团冲锋，比如欧派，如果能把每一个品类都做到前三，那么最后总和就有可能跨越千亿级。这需要企业战略性思考，战略性投入。当初美的把冰洗拉到行业第二，就充分地利用了并购杠杆。目前美的、海尔目前正在导入新的模式，即美居和智家，从线上导入用户APP开始，逐步连接线下，最后形成全渠道生态。今天定制家居已经具备条件做这样的全渠道生态，只不过企业的核心能力需要转换。
2、参考美的的全品类家电战略，欧派的大家居战略是没问题的，但分品类增长出现了问题。比如明星品类橱柜，近年来一直在60亿左右徘徊。反观美的单一品类空调过千亿，冰箱也过了300亿。美的不仅重视品类，而且重视单一产品的销冠。比如电风扇，电饭锅，这些小产品对销量贡献巨大。欧派的木门10亿多，卫浴10亿多，门窗10亿多。但这些单一品类都无法成为品类的前三。要看到，假设单一品类能做到品类前三，那么合起来的大家居就会有乘数效应，反之，则大家居战略也不会顺利。比如在木门类别，大家觉得TATA，梦天才是头部品牌，七八年前，木门类别也是小品牌林立，过5亿的品牌都很少，但今天TATA把木门单一品牌做到了60亿。欧派现阶段，一是要让领先品类橱柜上量，量上倍增，同时培养第三个、第四个品类冠军。这样才可能率先冲到千亿规模。
3、定制家居行业，多品牌战略并不奏效。既便在家电行业，多品牌战略也是没有什么效果的。海尔在往高端发展时，卡萨帝被很多人视为成功。但40多亿的销售额，在家电领域确实不算出色的成绩。卡萨帝售价在中高端，与投入的资源相比， 如果海尔集中资源于中高端产品线，未必不能突破中高端价格线。当战略走到全屋智能家电这一步，也就是海尔推出智家时，卡萨帝作为独立品牌显得多余。换个角度比较一下，卡萨帝今天还没有突破西门子、三星、博世的高端封锁，但方太通过整体高端化战略打下了西门子。
美的曾经同期拥有七个冰洗类的品牌，荣事达，华凌，小天鹅……但美的并没有花精力和资源在不同的品牌上，而是将所有优质有效的资源都注入到了美的品牌上，这才有了美的最后不可阻挡的发展。
在定制家居类别也是如此，当企业需到增长瓶颈，往往首先考虑的就是多开一两个品牌，招更多经销商，开辟更多渠道，来实现销售增长。敦不知这样分散了企业的资源，有可能导致每个品牌都兼顾不好。无论是向上延伸至高端，还是讨好年轻一代打造年轻子品牌，都不容易成功。定制家居行业，作为“定制形态”的解决方案，虽然品牌区分重要，但更重要的服务和运营。
当然，不是说定制家居行业不可以采用多品牌战略，前提是一个品牌要经营好，对发展多品牌的战略思考要谨慎，规划要细密，这才有成功的可能。中国企业，除了一些快销品，较少有多品牌成功的案例。
从百亿级迈向千亿级，定制家居行业需要有突破性思维
现有定制家居行业的打法都非常同质化，三大品牌互相看，二三线品牌盯着一线品牌年，行业陷入“内卷”，导致增长困难。要迈向千亿级必须打破内卷，有突破性思路，根据笔者多年来对定制家居行业的观察，提出三点浅见：
1、把定制化变成标准化
定制化程度越高，规模化越难。目前定制行业实现的都是有限定制，而非个性化定制，要走到个性化定制，供应链和生产端很多问题解决不了。如果越强调“个性定制”，就越难以向客户交付承诺。与其如此，还不如反其道而行之，往标准化的方向努力。
轻奢风——意式极简风格的流行，为定制行业的标准化带来了启示。除了美学意义上的更替之外，这股风潮更重要的是反应了人们对简单及有品质的生活方式的追求。这会导致人们对家居装修有了新的标准。物质和精神需求提升后的中国人，可能不再对“家”有那样高的自我标签化的需要，这为标准化创造了条件。如果企业一味追求定制的个性差异化，在这种极简风上又去附加各种“个性化”，不仅为规模化制造了障碍，而且很可能与消费需求背道而驰。真正的意大利家居品牌如POLIFORM在中国一年销售不到1个亿，但以意式简约设计为基础的轻奢风，成为整个行业的“标配”，背后的需求动机值得深入解读。
通常倡导个性化、风格化消费的类别，都会出现低集中度状况，而且越倡导个性化和风格化，就会更加陷入低规模的瓶颈。比如时装，单一品牌规模很难达到一定量级。要增长，就要做全球性扩张。中国定制家居行业目前还普遍不具备全球化扩张的能力，依托庞大的中国市场，把定制化推向标准化，可能是实现量级飞跃的有效途径。
在家装类别，由于装修公司处于价值链前端，而且要和定制家居企业展开竞争，所以装修公司及设计师是主推“个性化装修”的，这并不意味着家居定制行业要和装修公司去竞争“个性化”方案。定制家居要立足满足的是广大中产阶层和大众家庭的大需求，家居，对大多数人来说，就是好看，好用，舒适。
家电行业推动的是大众化消费，所以能够上千亿级规模。这点值得定制家居行业深入思考。
2、定制家居行业要突破增长瓶颈，需要平台化，而不是走产品设计路线
博洛尼、VAFA，走高端化、小众化，都达到不了20亿的规模。有很多二三线品牌，也跟随着欧派走大家居路线，资源能力也难以匹配，要么导致增长困难，要么成本高没有利润。
我乐的成本控制被行业所称道，但如果规模上不去，就成了利基品牌。
如果走一条难的路，定制家居行业要往千亿级发展，就需要回归定制本质，实现真正的平台化。
所谓平台化就是，企业一手掌握用户及需求，一手掌握供应方，促进交易质量及交付过程。企业将能力放在“定制化解决方案的设计和交付管理上”。这样终端门店将变成交付中心，企业总部变成设计和供应链管理中心。
定制家居真正要突破的是整体解决方案设计和全球供应链管理。这也是为什么大部分定制企业都很小的原因，因为产品可以跟随大企业，但供应链是学不来的。欧派拥有目前行业最好的供应链管理能力，但是欧派和和索菲亚真正的竞争着力点，还是放在了生产制造上。这两家柔性生产线的水平都达到了行业领先水平，但再好的柔性生产线，也满足不了定制行业的发展需求，应该学习苹果，把生产制造转包出去，培育出像富士康这样的代工厂。只有在前端拉动和突破，才能真正带来行业的改变。
传统装修公司在上游切割了流量，是导致定制家居行业市场分散的重要因素之一。但装修公司普遍被消费者所诟病，消费陷阱多，服务质量不高。这个非常之痛点，恰恰是大企业有能力改善的。大企业大品牌拥有强有力的信任背书。这点可以以滴滴打车为例，黑车野车过去对乘客来说到处是坑，但是打车软件一夜之间就必变了司机的态度和精神面貌，不仅没有坑，服务质量也直接上升了几个台阶，这就是多赢。
3、探索高效实体门店系统是突破增长瓶颈的必由之路
追求遍地开花的门店渗透不是持久增长之道，目前实体门店的销售效率普遍低下，优质经销商和门店资源的抢夺已经白热化。实体门店的运维成本又非常高昂。只有在门店系统取得突破，才能踢开目前定制家居的成长铁板。
还是以宜家为例：
宜家2020年全球共有445家门店，总销售3039亿人民币。其中网络销售占比18%。在家具零售行业，拥有最高的单店销售业绩，平均每家店销售5.59亿。2020年，在中国是33家门店，总销售额145.8亿，平均单店销售约4亿。宜家的单店面积在1-2万方，最近几年开始尝试部分4000-5000方的门店，也开始开出小型工作室和快闪店。但宜家最成功的是其大店模式。宜家大店模式之所以成功，又跟宜家的整体战略密不可分：
① 定位和品牌推力很强，能够保证终端门店流量；
② 大店开在低地租成本区域，打造成目的地，而不是开在成本高昂的商圈；
③ 一流的门店体验和海量SKU；
④ 宜家产品指南及线上引流系统的强大吸客能力。
场景化消费的特点决定了定制家居离不开线下实体门店，曾经一度火热的互联网家装最终并没有形成大气候。但定制家居行业要突破千亿级，需要改变目前的门店低坪效状态。定制家居并不是冲动型消费，不需要高密度的门店来实现瞬间销售转化。所以少开店，开大店，配合小型引流店的模式理论上是成立的。只不过开大店不是简单地把店面面积开很大，而是需要产品组合，品牌拉力，引流方式，用户体验，成本管理……等要素综合运用到位。大店背后牵扯的是方案、产品、供应链，从订单到生产的敏捷及精准的管理。只有把所有的动作做到位，才能实现像宜家一样成功的大店模式。
当然，也不得不说，宜家在中国虽然大店模式成功，销售额也在稳步增长，但利润率在持续下降。这里面也有一部分原因是中国的定制家居的快速发展所至。十多年以前，一线城市的白领视宜家为家居“奢侈品”，现在恐怕很多已经看不上宜家的产品。宜家的厨卫和家具，跟定制家居相比，在设计和质量上都已经落后。中国的产业在进步，消费者消费水平也在连连提升，这恰恰是中国定制家居行业出现千亿级巨无霸企业的市场基础。
