管理培训生是做什么的 管理培训

1-7月，学校招生和管培生项目如火如荼，学校招生岗前训练营经常做得很好。然而，导师教学后续实施中存在着培养目标不明确、教学过程不可追溯、管培生教学效果难以评估等诸多问题。

笔者在所服务的两家企业做过六次招生培训，一直在践行招生导师的教学。他也在项目中做了一些设计，分享给大家，希望能给其他人提供一个参考。

做好招生导师的教学主要有五个要素：1。选择合适的导师。2.明确的培训目标。3.科学教学计划。4.统一评价标准。5.有效的激励保留。

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校招生导师选谁最合适？

学校招生导师授课时，往往遇到最多的问题，如导师投入不足、教学补贴不及时、导师积极性不高等。在实践中，笔者继续思考这个问题。导师应该选谁？组织中什么样的人可以从与教学人员的培训中受益？

对于笔者认为组织内高绩效高管理潜质的高潜人才是校招生导师最合适的人选。,的高潜力人才来说，他们正面临职业生涯的第一次突破，准备从管理自己转向管理他人；同时，大部分学校招生工作意愿高，但工作能力空白，属于高意愿低能力的管理局面，管理难度相对较低。高潜力人才可以有效地培养自己的辅导能力，迈出管理角色的第一步。这样的配对能给导师一个明确的立意，是为了提升自己的管理能力而带教校招生，'s对教学的热情会大大提高。

企业的人才发展项目也应该一环套一环，实现各层级的相互赋能和成长，可以同步开展高潜人才的培养项目，将校招生带教也作为高潜人才管理实践任务的一环，将校招生的满意度、胜任度作为高潜人才项目优秀学员的评价标准，进一步刺激导师的积极性。

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如何明确带教期培养目标？

对于导师来说，没有明确的培养目标和带教计划，也会影响带教的效果。在导师带教实施的之前，要澄清组织对校招生长期的成长期望，并明确带教期的培养目标。

校招生来自不同的序列和岗位，该如何明确培养目标呢？

首先，根据公司对校招生人才供应的需求，规划三年、或五年的培养目标。举例来说，公司对校招生的培养目标是用三年时间培养一批储备项目管理、储备经理、技术骨干，支持未来公司业务扩张。

然后，用以终为始的原则分解，两年司龄时校招生就要成为岗位骨干，一年时间能够独立负责项目，半年时间在指导下参与项目工作，这样就分解出校招生的成长阶梯，指导每年校招生的培养工作。最后，聚焦到校招生0-6个月司龄的带教培养上，培养目标就是6个月时间将管培生培养成能够在导师指导下参与项目工作，独立开展事务性流程工作，达到一年经验社招人员的岗位胜任能力。

需要注意的是，在规划成长阶梯的时候，千万不能闭门造车，揠苗助长，要和不同部门的管理者、业务专家充分沟通，制定比较合理的成长期望。

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如何制定好带教计划？

在明确带教期培养目标的基础上，就可以组织导师们制定结构化的导师带教计划，带教计划主要包含三个部分：带教工作任务、带教过程、考核标准。

1、规划带教工作任务

我们首先要回答一个问题：工作场所中，人的能力在什么情况下成长最快？

根据朱春雷老师的学习路径图理论，以及总结自己的管理经验，笔者认为持续学习实践更复杂和挑战的新工作任务，是职场人能力成长速度最快的方法。笔者的一名团队成员在刚入职的时候，负责培训数据管理、新员工培训和专业里系列公开课运营工作。在接近一年司龄的时间里，先后开展内训师培养工作，运营基层干部培养项目，独立孵化一个人才培养项目，专业能力上已经达到市场上培训经理的水准，一年时间抵得上三年的成长速度。

校招生带教也是一样的逻辑，制定结构化导师带教计划的关键，就是基于培养目标，明确校招生在带教期要完成的工作任务，并按照从易到难，从简到繁的顺序排列；同时，在带教计划设计的环节必须澄清每个任务的考核标准，考核标准符合SMART原则，清晰、无歧义、可衡量，这样就可以将带教计划应用到试用期绩效考核、校招生述职评价上，形成一个PDCA的闭环管理。

2、设计带教过程

我们要回答第二个问题：人如何培养和掌握一项能力（工作任务）？面对一项新的任务的时候，我们都从一无所知开始，学习能力很强的人会主动自学知识、技能，很快对任务有概念，并知道该怎么做，然后主动进行实践，阶段性向上级寻求反馈，并在做完工作后积极总结反思，形成自己的经验，并知道下次该如何做的更好。

但非常遗憾，并不是所有人都有非常强的学习能力。这时就需要导师开展带教，加速校招生的学习速度：在任务开始之前传授应知应会，在任务过程中不断检查反馈，并引导校招生在首次任务执行后总结反思，任务执行达到标准后，授权其独立开展该任务。所以，每项工作任务的带教过程包含：1-布置任务、2-传授知识技能、3-实践辅导和4-验收反馈四个步骤。

3、导师带教计划工作坊实施步骤

在笔者的实践中，实施导师工作坊能够有效帮助导师快速制定带教计划。导师工作坊的过程，基本包含1-介绍校招生培养项目、2-介绍导师角色收益、3-培训导师带教原理技巧，以及4-制定带教计划这四个环节。带领导师制定带教计划的过程，基本也是学习路径图方法论的简化实践，步骤分别是：1、澄清培养目标 2、分解岗位工作任务 3、分解能力ASK 4、制定学习计划 5、制定考核标准。

校招生岗位带教计划范例

在带教工作坊的实施过程中，也会遇到导师把岗位工作任务误解为学习任务的问题，导师写的岗位工作任务经常是类似学习岗位知识、学习公司制度这样的学习任务。在工作坊中，分步骤进行就很重要，建议先把岗位工作任务撰写完毕，并由讲师检查到位后，再进行ASK分解和带教方式设计的环节。

另外，导师也经常会问：“校招生我也没见过，如何能设计带教计划呢？”“除了带教计划，我还可以布置其他工作吗？”，带教计划是从岗位的角度出发，根本目的是让校招生胜任岗位的任务。只要是培训专员的岗位，不管哪个校招生来担任，都必须能够完成管理培训数据、运营新员工培训的任务。胜任岗位工作任务其实是对校招生最低的要求，如果校招生天资聪慧，导师可以安排其担当更有难度的任务。同时，在带教任务之外，导师也可以安排其定会议室、写报告、写纪要等日常事务工作，但这些工作对校招胜任岗位不起到培养的决定性作用，所以不体现在带教计划中。

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如何运营好校招生带教？

三分靠计划，七分靠运营，运营在校招生带教中也是非常重要，也要花心思设计好。笔者实践下来，运营过程的设计主要包含三个部分：1-设计显化带教成果的工具、2-设计阶段性交流活动、3-带教计划融入试用期绩效。

1、设计显化带教成果的工具

带教工具一般就是我们所说的成长手册、辅导手册，笔者理解带教工具需要具备的几个功能：1、展示带教计划 2、显化阶段带教成果 3、创造导师和校招生正式交流的纽带。所以，笔者设计的带教手册就包含项目介绍、岗位带教计划、每月学习心得、导师每月评语这几个模块，并且要求导师必须手写每月评语、表现评分、任务评分，并与校招生完成一次当面交流。校招生培养项目经理可以每月线上回收带教计划评语反馈的照片，跟进导师和校招生的带教进度、互动程度，以及导师对校招生的评价，在运营的过程中及时发现问题。

2、设计阶段性交流活动

除了辅导手册的回收之外，校招生项目经理也应该设计阶段性交流活动，活动环节可以包含领导座谈会、前辈经验分享、校招生阶段实践心得交流、工作中问题交流等环节。交流活动一方面可以促进校招生们的交流，凝结集体，当未来这批校招生担当起公司各部门关键岗位的时候，他们的同学般的情谊会让跨部门沟通不再是难事，大大提升组织协同；另一方面，通过校招生自己的总结反馈，校招生项目经理也可以直观发现带教中的问题。带教过程顺畅，且做了很多工作的校招生往往在交流会上头头是道。而讲不出太多心得体会的校招生，在导师带教的过程中往往出现了问题，可能是对岗位不感兴趣、也可能是性格和导师不匹配的原因，项目经理就可以及时进行干预，尽量帮助每一名校招生不掉队，最大限度为公司培养年轻人才。

3、带教计划融入试用期绩效

校招生带教计划与试用期绩效目标在内容上往往大差不差。笔者的实践中，将带教计划应用到试用期绩效目标会大大加强校招生和导师对带教任务的重视程度，带教的目标感也会更强。同时，也让后续的校招生成长述职、盘点、试用期考核有标可循，标准统一，不会出现评价标准混乱的问题。但前提是带教计划必须认真设计，带教计划的考核标准可衡量。

如果校招生培养项目经理与绩效团队合作到位，可以请绩效团队直接使用模板应用到绩效合同；如果难以邀请HR其他模块配合，可以通过导师将带教计划写到校招生试用期绩效目标中。

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校招生带教期述职、考核和盘点该怎么做？

经过半年的带教培养，一般在12月底或次年1月，就要开始组织校招生带教期工作述职、能力评价和盘点工作。

1、述职评价评什么？谁来评？

开展带教评价工作，需要回归培养目标展开，校招生逐一述职带教计划的工作任务结果，由部门负责人、团队管理者、导师、HRBP组成评委，权重上团队Leader、导师各30%，部门负责人、HRBP各20%，评价维度包含工作结果和潜力。工作结果是评价带教计划中的工作任务结果是否达到、超越考核标准，潜力指标包含敏锐学习、积极进取两个维度，敏锐学习是学习新知识、技能的速度，积极进取则是校招生是否愿意主动承担具有挑战性的新任务。

如果在部门多，校招生人数也多的情况下，建议输出工具包，邀请HRBP一同完成校招生述职工作；同时，对评委的培训也非常重要，特别是明确打分的标准，什么是超越期望、什么是符合期望、什么是低于期望，最好能够给与清晰的案例，这样在后续评分的过程中不至于出现打分偏差太大的情况。

2、如何盘点校招生？后续人力资源管理策略该如何应用？

在完成所有校招生述职工作之后，可以将工作结果、潜力评分绘制散点图，并应用人才盘点的九宫格工具，按绩效、潜力两个维度对校招生进行初步分类。然后，邀请部门总监、HRBP一同校招生落位进行讨论，选拔出7/8/9格带教期间工作结果突出，学习速度高于常人，且积极主动的高潜质校招生，并争取为9格申请特殊晋升，7/8格申请特殊调薪，激励和保留优秀校招生。

3、任用、激励、保留才是管培生项目长期成功的关键

校招生项目最大的挑战不是在招聘和培养，而是在任用、激励和保留。很多企业开展校招生往往是大举招聘、大力培养，可培养出来以后，却任用小心谨慎，激励举轻若重。第二、第三年的时候，最优秀的校招生，如果没有得到应有的机会和回报，往往会第一批离开，加入行业头部企业，而我们的校招生培养项目则变向成为行业头部企业的人才实训基地了。

校招生项目的成功并不在第一年培养工作，而是系统的、有规划的实施五年以上，必须做到每年的持续招聘、分批分阶段长期培养，每年持续盘点、大胆任用、充分激励保留，才能让校招生成为企业未来发展的后备生力军。

总结来说，做好校招生导师带教，主要是这六个要点，与各位共勉：

1- 高潜人才做导师，导师带教有意义；

2- 长期培养定目标，阶段成长分阶梯；

3- 工作任务是关键，考核标准需清晰；

4- 评语反馈抓过程，交流分享看问题；

5- 标准统一做述职，优秀人才需激励；

6- 校招不在一年功，五年方才出成绩。