作者|肖
来源|春哥亲口说(ID: chungeTalks)
为什么诺基亚、柯达、黑莓接连倒下？像亚马逊、苹果这样的公司如雨后春笋般涌现，成为行业领袖？
《无限的游戏》，SimonO写的。Sinek通过在商业领域的应用，解释了哲学家詹姆斯卡斯提出的“有限游戏和无限游戏”概念背后的原因。
这些企业的“输赢”可以用有限和无限博弈的概念来解释。然而，在无限游戏的概念中，游戏中没有“输赢”。
为什么这么说？我们可以先看看有限和无限游戏的概念：
如果我们把世界比作一个游戏，有两种游戏：
一种是无限游戏，一种是有限游戏。
世界本身是无限的，因为世界上没有既定的规则，未来总是未知的，新玩家也是如此。每个人都可以按照自己的规则玩游戏。
所以，虽然我们的生命是有限的，但我们的追求是无限的。
从广义上看，世界的确是无限的，但有限的游戏却有很多。例如，游泳比赛是一个有限的游戏，有既定的规则，受时间(比赛持续时间)和选手(运动员)的限制，将在决定输赢的时刻结束。
无限游戏和有限游戏不是并列的。无限游戏包括有限游戏。就拿刚才的游泳比赛来说，虽然比赛是有限的，但运动员对体育比赛的追求是无限的，因为只要没有所谓的赢家，这场比赛就是无限的。
在体育比赛中是这样，尤其是在商业中。
商业本身是无限的，一家公司的退出和一家公司的崛起都无法阻止这场游戏。一个企业本身的目的不是“赢”，而是延续游戏，这是无限游戏的思维模式。
所以在黑莓、柯达等有限玩家眼里，他们最终“输了”，因为对于有限游戏玩家来说，公司破产意味着游戏结束，游戏结束。
但从无限游戏的角度来看，一家公司的破产并不意味着游戏的结束，“输”可能是一个新的机会。
有限玩家的目标是赢。
无限游戏玩家的目的是要继续游戏。
比如美团的王兴虽然多次创业失败，但他始终追随无限游戏，继续创业，直到创立美团。即使美团失败，王兴在商业领域的无限博弈还在继续。
在世界为数不多的无限游戏玩家中，杰夫贝索斯作为全球最大的电商亚马逊的创始人，一直遵循着“长期主义”的信条，并将无限游戏的规则贯彻到底。
他的心中，消费者大于一切股东。
也正是因为这种离经叛道的做法，亚马逊才成为全球最大的互联网电商，从人才、企业管理、产品开发等方面揭秘贝佐斯
作为无限玩家的思维方式。事实也证明，在贝索斯任职CEO的时间里，网络零售巨人亚马逊的行业调整后股东回报达到了12266%，市值达到1.85万亿美元。
本文将解读贝索斯作为无限玩家究竟都在坚持哪些原则，和杜绝哪些决策。
01 有限的玩家
为什么总是“输”？
现如今很多曾经辉煌，现在覆灭的公司都是有限游戏的玩家，他们不能承受变通，将企业资产负债表和股东利益看的非常重，一切商业行为的目的都是为了打败他们的竞争对手。
他们将企业当作一场有限的游戏进行，忽略了他们的愿景和顾客的真正需求，而是将公司利润视为第一。
前文提到柯达、黑莓都是有限游戏的玩家，在企业最辉煌的时候选择漠视可能的变革，之后被无限玩家们如苹果和尼康挤出游戏，最终破产。
柯达曾经掌握世界摄像机的霸权，几乎所有的胶卷和胶片全部由他们自己生产，柯达颠覆了一开始相机只能为少数专业摄影师使用的世界，创造了一个全民大众都可以摄影的时代。
那时候的柯达是无限游戏的玩家，他们有崇高的愿景-“让所有人都可以摄影。”
之后，柯达快速垄断市场，成为行业霸主的柯达渐渐更加关注股东利益，利润，比起关注世界兴起的数码相机技术，企业的短期利润更令他们在乎。
为了让每年的财报保持稳定，柯达拒绝投入资金研究数码相机的技术，但这一举措将是毁灭性的。
尼康、富士等公司很快崛起，数码相机横空出世。柯达很快丢盔卸甲，彻底崩盘，并在2013年宣布破产。
柯达的覆灭故事已经被很多人所熟知，但是很多企业仍然很难遵循无限游戏的打法，时常会陷入有限游戏带来的短期利益刺激和诱惑，很难坚持长期，但是更加具有成长性的无限游戏打法。
02 成为无限游戏玩家之前
首先要有一个崇高的目标
很多企业都有一个崇高的目标，但是完全按照这个目标来实行实际上是非常困难的，墙上贴着目标和愿景，做的事情却是事与愿违的。有些则是写着要“改变世界，产生影响”这样宽泛的目标和愿景，员工们看到也无法从中得知企业任何具体的目标线索。
企业不仅要树立一个明确的目标，而且要成为它永远的拥护者和践行者。
要知道，无限游戏的最重要规则就是将游戏进行下去，如果没有一个崇高，驱动员工动力的目标，那这个公司很快就会失去活力。
另外有限和无限游戏的最大区别在于是否从事“正义的事业”。
有限的企业会说：我们要将产品做到全球市场的第一的销量，所以在质量和设计上要受到大众追捧。
无限的企业会说：一家销售药品和保健品的公司：我们的使命是帮助每个消费者取得健康的生活方式，并给提供让他们获得健康的产品。
无限的企业愿景是基于一个可持续的理念指导业务，而有限的企业则只考虑到现有资源来指导业务。
亚马逊的愿景非常简单直白且具有可持续的性质：那就是顾客是一切的中心，亚马逊的一切皆围绕着顾客发展。
亚马逊公司的愿景: 成为全球最以客户为中心的公司,使得客户能够在线查找和发现任何东西。
亚马逊公司的使命: 让人们可以通过简单的网络操作获得具有教育性、资讯性和启发性的商品。
亚马逊公司的核心价值观: 客户至上、创新、高标准雇佣、贵在行动、主人翁意识、节俭。
亚马逊也的确一直是这样做的，从他低价的商品就可以看出，亚马逊并不单纯是为了赚钱，而是将顾客的需求摆在第一位。一切决定只要根据顾客的刚需来就可以了。
贝索斯曾在一次采访中说：
利润百分比并不是我们的目标，我们追求的是每股自由现金流的绝对值。
即便这意味着降低利润比，我们也会这样做。自由现金流是投资者的真金白银，利润百分比对他们来说没有实际意义。
当情况变得复杂，我们会自问“对顾客最好的做法是什么？”
这样我们才能让事情简单化。我们相信，如果能做到这点，最终总会获得好的结果。
可是我们无法用理论证明。实际上，我们每次做价格弹性调研时，得到的结果都建议我们提高价格。但我们并没有这样做，因为我们相信，将价格压低能帮助我们赢得顾客的信任。而信任能最大化公司的长期自由现金流。
从电商到kindle电子书到最后甚至为企业提供IT基础设施云服务AWS（云服务也是亚马逊最值钱的业务），贝索斯一直坚持低价的原则。
因为他知道，人们之所以选择亚马逊是因为亚马逊总是能够满足顾客对于商品最基本的需求，那就是实惠、快速和真实。
当然要实现这三样标准，则需要强大的物流系统、供应链和管理能力。
但是亚马逊沿着它最初设立的愿景，一直快速前行着，在每一次偏离轨道的时候，通过愿景来校对轨道，一直保持着无限游戏的模式。因为这些愿景本身就是无限的。
03 只想赢，等于作茧自缚
“赢”是所有人都想要的，胜利带来的多巴胺分泌使人激动和满足，但是当胜利的热情褪去，我们又需要用一场新的胜利来感到开心。
在一次又一次的挑战、胜利、结束后，很多人往往会感到厌倦，就像一个在原地登轮子的仓鼠，不断地重复同样的动作，不断地在设定的范围内前行。
而且很多企业在忘我的与竞争对手竞争时，往往会忘却企业自身的发展，而是一味的与对手看齐。
通过利润表和资产负债表来体现公司的能力和战绩，很快就会丢失原本的企业愿景。
在苹果快速崛起时，黑莓如同惊弓之鸟一般，全员陷入备战状态，因为太想赢过苹果，苹果每出一款产品，黑莓的高管们都会买回来研究，效仿苹果的产品，导致最后黑莓失去了它原有的独特性和竞争力，快速丢失了市场份额。
|黑莓手机
那么如何打造持续而稳定的动力，并且可以坚守企业的愿景呢？
贝索斯的一段话非常值得参考：
早上起来，我们不会再去思考：哪三家公司能够杀死亚马逊？我知道有些公司的年度计划就是这么写的，这种狂热的竞争意识给他们带来动力。我们对竞争十分警惕，但这并不是公司活力的源泉。
竞争意识固然会燃起企业的斗争精神，但是却会让他们陷入“赢”的茧房中。
就像赛跑中过于关注对手的表现，对手的每一个举动都会迎来激烈的反应，最终忘记自己的能力，也忘记反思自我和提升自我了。
我们可以将对手看作一个值得较量的玩家，而不是一个需要打败的敌人。这样可以让我们更加冷静的观察市场和企业本身的问题。
亚马逊实际上也曾经面临和黑莓一样的困境，2003年4月，苹果推出iTunes音乐商店，短短几年内，凭借着一首歌99美分的白菜价和简便的端到端（end-to-end）操作体验，苹果一路高歌猛进，超越亚马逊、百思买和沃尔玛，成为美国顶尖的音乐零售商。
| 乔布斯在苹果发布会上展示ipod
当iPod和iTunes音乐商店成为美国的流行文化元素时，后知后觉的亚马逊已经失去了优势，它的音乐唱片和CD销售量大幅下滑，即便短期内推出数字音乐业务也已经无力回天。
这场席卷让贝索斯的脑中敲起了警钟，数字音乐的出现就意味着数字图书业务也很有可能受到冲击。亚马逊需要快速开展自己的电子书业务，即便这会影响到他们的老本行实体书业务。
Kindle的前辈火箭电子书因为一系列的战略事物，刚刚上市就快速变为泡沫，这让贝索斯明白空有一个硬件设备，没有任何电子书资源，kindle将面临同样的结局。
为了让出版商们妥协，贝索斯将会把不同意加入的出版商从亚马逊的推荐页面中删除，这会导致40%的亏损，就这样，2007年下半年，经过一系列繁琐的谈判，亚马逊的kindle图书馆拥有了近9万多本书的体量，并且有电子书的定价均为9.99美元，这意味着亚马逊每卖一本电子书不仅要亏上5美元，还要面对各大出版商无休止的反垄断诉讼。
11月19日，亚马逊在曼哈顿举行了发布会，贝索斯坚持要将kindle加入键盘，因为他非常喜欢黑莓手机的设计。2.5万台机器在几小时内便被抢购一空，9万多本电子书像一张大网，撑起了kindle的未来。
第一批kindle在短时间内脱销后，直到第二年秋天，新一批kindle才上市，中间的几个月时间里，贝索斯仍固执地保留着kindle在亚马逊主页的推广广告，甚至为此和零售主管大吵一架，主管认为，在无货的情况下仍坚持进行推广既是对顾客的欺骗，也是对广告资源的浪费。
然而事实证明贝索斯是有先见之明的，每一位使用亚马逊购物的用户都有机会看到主页赫然显示的“kindle”，在短短几年间，几乎所有美国人都认识了这款酷炫的阅读器。
之后kindle一路高歌猛进，从首款旗舰面世到如今，走过11年历程的kindle先后发展出入门款、paperwhite和oasis三个系列，分别面向低中高端市场，现如今仍然稳坐电子书的王座。
亚马逊和黑莓都曾经受到来自苹果的强大威胁，黑莓选择了效仿，而亚马逊选择根据自身的优势研究战略，通过打一场差异化的产品战争，守护了电子书的堡垒。
04 保持谦逊
静候新玩家的入场
在未来，很可能出现更强大的新玩家，老玩家们也一直在厚积薄发。尤其是亚马逊身处的互联网行业，每一天都有新的玩家入场，老的玩家退场，但是这场无限的商业游戏仍然会继续下去。
当新玩家入场时，企业要保持谦逊和欢迎的态度，就算不欢迎也无法改变新玩家的入场，当他们入场时，则需要强化自身，洞察局势，找到新的机会点，才可以继续将游戏进行下去。
在现实中，仍然有很多人无法成为无限游戏的玩家，或者说无法一直保持这样的思维模式。无限游戏本身就是一种充满了未知和不确定性的路，但每个人的人生又何尝不是这样呢？
贝索斯曾经将亚马逊的员工比作探索者，是好奇心和冒险精神推动者他们前往未知的远方。
贝索斯和很多企业家们一样也担心股价和利润，不过因为他有更加崇高的目标，使得这些东西都不再成为他思维路径中的障碍。
将人生和商业看作无限的游戏，其实也让我们扩大了自己的视角，不再争一时的输赢，以一个更大的格局和视野看待自我和世界。
相信在无限游戏的思维下，诸位会拥有更加广阔的人生。
企业怎样从低价值轨道
飞向更高价值的轨道上去？
通过构建飞轮寻找第二增长曲线
是被实践证明有效的途径
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