1 充分发挥工程总承包模式的优越性
总承包模式具有工期和投资可控、投资效益快、社会效益高的特点。然而，要取得这些成果，仅仅依靠模式是不够的。除了主管部门的审批和相应监管制度的改革，作为项目总承包方，在项目运作上要下大力气，克服传统思维带来的弊端，在管理上要创新。
1.项目管理要以价值工程为重点，从甲方的思维角度做项目是基于设计主导的总承包市场。
2.“EPC”的“E”不仅是设计，更是项目的整体规划，是项目管控的灵魂。
3.在具体的控制环节，工作要尽可能的超前。
4.在设计阶段，施工技术人员应提前参与。
5.在工程投标过程中，项目经理应参与投标的全过程。
6.项目设计方案不宜个性化，应考虑后期建设成本。
7.总承包企业应对初步设计进行审查，并尽快找出错误。
8.投标控制价或估算价应提前评审，尤其是项目特点中未体现的内容，如幕墙排烟高窗电动开启等。
9.施工图设计时，要充分考虑到项目打造罩杯的需求，一些具体细节要在图纸上体现出来。
10.在设计阶段，也考虑优化项目的工期。例如，如果条件允许，预制方桩的工期比钻孔灌注桩短。
11.使用进口材料或设备时，应考虑进口材料周期长对施工的影响。
12、定额设计时，应进行指标分解，并留有一定比例的余量。
13、对于不可预见的地质条件引起的工程造价和工期的变化应有措施。
span style="max-width: 100%; font-size: 24px; box-sizing: border-box !important; overflow-wrap: break-word !important;">2 新模式下管理思维的探讨工程总承包模式的项目体系至少是 “三维矩阵”的管理体系，有专业、职能、工区。项目应聚力团队、策划、管理能力建设，充分发挥企业内的专业资源支撑，强调工作服务水平。项目管理思维上应有些改变。
14、工程总承包项目部是市场的窗口，是企业形象的缩影。
15、强调严格管理，更应热情服务，热情服务就是主动管理。
16、用“情感管理”提高干系人核心人员的认可度。与干系人的沟通过程也是“管理”过程，包括应有向上管理的概念与策略。
17、充分发挥组织的效率，“离开组织一事无成”。
18、“假”EPC项目但要真管理，项目不能“以包代管”。
3 项目管理上的一些建议
项目管理的具体措施因项目而异，与会老师也分享了很多项目管理上的一些具体性的建议。
19、项目部应设置设计接口工程师岗位，最好是设计师转岗人员担任。
20、项目的过程文件应统一编码。
21、安全危险性高工序应进行旁站。
22、HSE体制应健全，制定安全检查管控清单。
23、制度应交底落实，不应停留在纸面上。
24、工作分解和责任矩阵是项目管理的基本手段，应多开小会、碰头会，少开长会。
25、不要把工作过程当做履约，注重实效。
26、应经常有质量、管理方面的专题剖析会。
27、文明施工不全是高大上，应从小处做起。
28、成立竣工结算组织，分包合同与总包合同结算联动。
29、做好施工分包合同总体策划，选择合适的合同模式。
30、文控管理应上升到合同管理的重要地位。
工程总承包模式发展到今天，其优越性已经有所体现，当然过程中也存在多方面的问题，工程总承包单位、尤其现场的工程总承包管理人员深有体会。
