2020-03-17 14:49:30
对策一：终端进化，推力当首。
代理对终端的控制程度是一个渐进的演化过程。将产品尚未进驻的空白店铺转换为产品想要去的目标店铺。经常拜访终端老板，联络感情，维护客户感情。对老板的熟悉程度越高，客户情况越稳定，对产品转身越有利。这时目标店已经发展成客店，也叫硬核店。只是实体店终端，并不能保证产品的销量，往往来自顾客好的门店。在这个过程中，终端店老板的推力远远大于消费者的拉力。这时，销售人员有必要向终端店老板传播有力的销售话语。
然后，在顾客感觉好的店里选择一个好的位置，比如前货架、吧台等明显的位置放置你的产品，并付给终端店老板一些费用，对销售有很大的好处。商品配送后，要考虑的是如何占用终端店店主的库存，如何平衡这个产品的库存比例，这样终端销售才会有后备保障。股票有了之后，试着卖出去。这时候和终端店老板商量推自己的产品，根据月销量给终端老板电视、麦克风或者其他奖励，保证终端推力。
在经销商与终端拥有者的关系越来越密切，并占据大量仓库和有利的展示位置后，终端将凭借其推力发展成为经销商的专营店，此时有必要将销售转移。
对策二：终端管理，业务员负责。
谁负责终端？一般来说，业务员是终端店的直接负责人。此时应明确规定每个业务员负责的终端位置，明确拜访频率、拜访标准、拜访业绩。正常探视频率应保持每天一次或每三天一次。长期不去参观码头很容易导致换门。访问标准是使终端生动形象，塑造产品形象。此外，业务员要深入终端，与老板面对面沟通，而不是仅仅停留在店外，他期望与终端老板达成合作意向。
在这个过程中，必须建立终端验证系统。经销商可以用微信举报自己的岗位，用GPS定位，从而明确销售人员是否进店，进店做什么，销售人员生动的标准效果，以及日常的推广目标。这个制度要和业务员的工资标准挂钩。这个时候不应该只是底薪加提成，而是要加上多维度的考核标准。比如开终端店奖励，输终端店惩罚；生动展示按标准给予奖励，不符合标准给予处罚。这些都需要系统的管理。只有按照销量来考核员工，业绩来得快，死得也快。
对策三：正确处理即期产品。
即时产品的管理也很重要。产品过期不是厂家造成的，而是经销商管理造成的。这时候临时产品要从不卖的地方换到卖的快的地方，比如尚超，社区便利店。过期产品不及时处理，会导致退货换货，增加成本。
对策四：掌握最佳铺货时间。
按照惯例，大多数经销商选择在淡季配送商品，这才真正抓住了产品的热门销售节点。但在淡季配送中，要顶住不动销售的压力，做好货物转运和交换以及相关服务的准备。因此，边肖提醒所有饮料代理商，在配送商品时要区分淡季和淡季，这样既可以为旺季营销时的商品供应做好准备，又可以避免时间延误。
对策五：铺货率的三六法则。
生存线=30%，品牌线=60%。如果经销商的配送率和控制率达到30%，生存就不成问题。然而，这种分配率肯定会增加我们自己的库存压力
赊销也是影响销售的重要因素。赊销会占用经销商大量资金，使其无法维持客户关系，降低终端推力。另外，产品摆放、盘面、物品都会影响终端店老板的推广热情。终端店店主将产品放在入口位置、显眼位置、方便消费者拿取的位置，捆绑销售，更有利于销售。将新产品的话语付诸实践，在终端建立经销商主的影响力，也是促进销售的重要因素。
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