项目管理的灵魂是什么？这就是目标管理
项目管理的第二个关键是实施
项目管理的第三个关键是预防问题和风险
首先，目标管理从项目开始到结束都是为了目标而存在的。如果你还没有就目标达成共识，你还不能设定一个项目。项目一旦确立，作为项目经理，需要做的就是让每个涉众时刻记住目标，并将目标分解到每个人身上。其实这个过程很难。如果诞生的目标是明确的，但往往是不明确的，那么项目经理就需要有很强的计划能力。
第二，执行力。项目成立时，既有强项目管理，也有弱项目管理。对于强势的项目管理模式，项目经理拥有更大的权利，可以更好的保证执行，资源和资金都有保障，但是对于弱势的项目管理团队，项目经理如何带动不同团队的人按计划执行是一个考验。通过计划、会议和简报？这些只是手段。核心是建立核心项目团队和项目治理模式。这个核心项目团队与这个项目密切相关，保持着密切的沟通。执行情况仍将令人担忧，因为薄弱的项目管理团队的优先级不在这里。他们可能只是你的资源，而不是你的主人，那我该怎么办？没有他，这里的项目经理通过项目管理模式和更多的沟通会很累。在薄弱的项目管理模式下，没有沟通管理，所谓的进度管理和质量管理是没有用的。
第三，问题和风险管理。一个好的项目经理能够敏锐地发现这个项目成败的关键。毫无疑问，赞助商的支持是必要的。没有赞助商的支持，所有项目都会失败，这比客户更重要，所以要控制赞助商的预期。然后就是影响项目进度的核心人员和资源。如果事情可以自己完成，那么一切都可以轻松完成，但项目经理的价值在于他们往往需要别人的配合。想要开发一个小程序，需要前端、设计、后端、测试的精准配合，哪个环节都不能断。因此，项目经理需要确定哪些环节在技术和人员方面最容易出现问题，并制定替代解决方案。
以上是道的层次。从这个层面来说，项目经理是目标感和驱动力最强的人，领导一群人去实现那个目标。所以要对目标有充分的理解和信心才能带动项目完成，剩下的都是手段。
看IT开发中的技术层面，瀑布式还是敏捷式开发，我理解的核心区别在于原型能否快速输出，测试迭代能否完成。这取决于业务类型和底层架构。不管是敏捷开发还是瀑布开发，要做的事情并不少，除了敏捷将大的迭代拆分成小的迭代并释放，这是基于底层架构的解耦。
敏捷只会让加班更加频繁，因为需求变化快，测试发布节奏快，质量要求不变。敏捷的前提是你是否有一个好的产品经理，你的数据架构和IT架构是否有好的可伸缩性，高服务度，快速验证机制。
比如哪个环节从发现用户问题和产品创新机会到最终实现产品功能的时间最长。设计需求计划必须花费最长的时间。技术实现从来不是问题，但总要思考这是不是真正的需求。一旦需求确定，发展其实很快。敏捷就是把大的需求拆分成小的需求，然后分段实现。
项目管理过程要建立的不仅仅是一个保证执行的项目管理机制，更重要的是能够把项目的长期目标和短期目标结合起来，一步一步迭代，从小到大。
目标管理永远是最重要也是最难的。能盯紧目标并按计划执行的项目经理是了不起的，但更了不起的是定义目标的人。
