过两天就要回国陪家人了，朋友邀请我一起吃个小饭。我们花了很多时间谈论“运营和管理”。回来后，我梳理了一下，和朋友分享。
我觉得这些比较适合中小企业。中小企业的经营者大多处于探索期，而不是成熟期。因此，该草案没有更广泛的体现。让我们简单而真实.)
一、经营的核心
有许多书、教案等。这可以告诉你商业的核心包括什么.我们在探索的时候往往会忽略真相，陷入迷雾之中。不是因为你所获得的知识，而是因为我们消化的速度，它让我们“接受了真相”！
我们从更实际的角度来看待商业运作，商业运作的核心是商业和金融！(非常剧烈的爆炸)
业务：决定生死；
财务：决定健康。
我会讲一些更粗糙的东西：
中小企业的大部分业务都是被老板“抢”来的，而且夸张一点，“简直是拼命拍”！我们来谈谈“人、产品、客户、供应链……”这与商业密切相关。
中小企业的财务大多是老板的“短板”，然后简单理解为“抓不住财务，晚上睡不着觉”！
最基本的理解就出来了：
搞好了业务，抓紧了财务，才有资格谈“更高远”！
二、经营与管理的区别
正如我之前所说，管理有成千上万种定义.我始终认为一个更实际的指导我们“管理是一个活动过程，它对组织的人力、物力、财力和信息资源进行有效的决策、计划、组织、领导和控制，以高效地实现既定的组织目标！”
你可以阅读无数的书籍和教案，管理的所有定义总是在“清晰框架”的规则下。这句话怎么理解？举几个小例子，如下：
1、要求：下个季度采购成本降低3%。
2、提议：优化福利体系，提升职员归属感。
3、规划：增设设备，提升产出。
提出要求、建议和计划的人知道，这些事项必须在有效的框架内提出；
在决策下，如何制定这些管理措施和实施措施是一个活动过程。
管理是在明确的指导下实施的活动过程！意味着管理是确定性的。
不同的操作不确定因素较多，风险较高。示例：
公司辛辛苦苦接到订单，客户砰的一声消失了.
简单理解：管理决定着经营的成果，经营决定着管理的价值！
ge/dfic-imagehandler/ef769e5c-c0a2-433c-a130-f508dda549c2" />三、企业的强与大
很多人在说到这个话题时，我都视他为“投机混子”！如果有人说，企业如何让生命力更强壮，我很愿意花时间去听！
再举例：（在同一行业的情况下）
★ A公司用工规模200人，年产值1.5亿，净利润16%；
★ B公司用工规模1000人，年产值4亿，净利润13.5%。
做出简单的计算后，得出下论：
从股东收益对比，B公司强和大于A公司；
从人均价值来说，A公司强和大于B公司；
从经营风险来说，A公司强和小于B公司。
如果是你，你更愿意选择A还是B？
四、衡量与探索
人活着的时候，听到的所有道理一定都是“正确”的，只是我们要去衡量是不是适用我们当前！
衡量用于经营，探索用于管理！为什么呢？
最简单一句话：经营失败了，你可以随时重来嘛？管理失败了，你只要经营还在，随时可以重来！
经营失败了，相当于命没了......
管理失败了，只是一部分钱没了！
这个世界上没有人会敢出来培训或是教育你如何经营的，如果有，一定是拿着管理方法来当经营！这只是一个笑话而已
79年改革开放到今天，40年了，经营没有变过“具有中国特色的社会主义国家”！40年里一路的探索，有成功有失败，才有了今年的壮举。
如果不能进行正确的衡量，你又怎么敢去探索呢？
五、绩效与激励
中小型企业其实是搞不起“绩效管理”的。因为“绩效管理”的侧重点不是在于“评价”，而是在于“有效改进”！但是“绩效评价”具有很强的显现性。而隐藏的危害性，并没有多少人知道。这里的危害性是指未能完整运行绩效管理的条件下。
而激励本身是无处不在的。一句话、一次面谈、一纸证书、一点补贴......
绩效与激励是具有独立性的同时，又具备极强的兼容性的两个系统。
大多数人会将绩效与激励本末倒置！
你干不好，扣钱......扣钱的时候，还弘扬着所谓的“道德”要素。就这一句话，有多少企业的绩效与激励被扣着？
我始终觉得，绩效与激励高度的兼容要思考以下的问题：
1、我给你的基本标准或要求是什么样的？
2、标准或要求的实现与未实现
★ 能实现基本的标准或要求，你还有多少潜力可以挖掘？我应该怎么发现和挖掘？
★ 不能实现基本的标准或要求，我们需要采取什么样的方式来推动你达成标准或要求？
3、如何保障每一次的成长都能获得必要的共鸣和回报？
4、什么样的方法才能让“评价”不产生伤害，而是获得有效共识，并能共同付出正确行动？
六、目标与指标
讲到这个地方，很多人会想到：OKR、KPI、平衡计分卡、360......可有个重要的问题：用这些工具，哪些才是更有意义的？
还是举例说吧：
老板战略规划做出了决策，提出了三个要实现;
1. 实现销售业绩15%的提升；
2. 实现净利润率3%的提升；
3. 实现人均产值15%的提升。
我想请问，这三个要实现是OKR还是KPI？
不要做学术的争论，对于企业来说，那是浪费时间！这三个实现即是OKR，也是KPI！反正老板下面的一票人，你得给我认真的真实的搞出来。简单嘛？
再通俗一点：这三个实现就是企业的目标！也是一级指标。
各部门依据这三个实现，开始规划自己部门的目标或指标，即二级指标。
各部门再依据二级指标，对部属进行个人或工作组目标/指标设定。
问题来了：
很多二级指标和三级指标跟一级指标基本上没有“质”的联系！很常见，特别是制造业。
既然订立的二、三级指标跟一级指标没有质的联系，你订他有什么用？
请记住：经营指/目标就是经营用的，管理指/目标就是管理用的。
管理指/目标倾向于“密度”的特征，而经营指/目标倾向于“质”的特征。
举个最简单的例子：
销售业绩的增长是你签了多少订单；（这是有跨度的，你签了单就能收回全部的钱？）
销售回款是你拿回多少钱；（这个是有固定约束的，与净利润率直接挂勾的）
人均产值是指定周期下每个人的产值；（这个也是固定约束的，与销售业绩、成本等直接挂勾的）
账务出错率是指数据的录入、输出等的要求；（这个是基本工作，存在这个指标只能说明这个岗位的人常出现不满足基本要求，需要改进；这是管理性的！）
七、做与不做
企业经营和管理的方法或理论真的很多，常看是有好处的，但不外乎“做与不做”而已！
经常有人谈论如何改善执行力，如何强化组织运营......等，也提供了很多优良的方法和心得。可我始终不明白一件事：
本来很简单的东西，为何最后变的那么复杂呢？
仍是举例吧：
一个老板需要推行一个项目，方案、行程等都有了。可项目僵持了很久，没啥动静！老板一问，哇......诸多的问题，老板都懵了！
复杂嘛？太复杂了！
简单嘛？很简单啊！
做与不做，马上就见分晓！
1. 放弃或无视任何的理由，从0开始；
（已经发生了，想再多也没用，拥抱明天才是正确的）
2. 老板与团队成员一起，先问成员，项目的方案和行程大家都清楚嘛？还有什么问题嘛？
（先衡量他们的真实状况，确保大家的共识一致，亦是强调组织作用）
3. 老板拿着方案和行程，随机提取一些问题，指定成员进行回答和解释；
（真实评估缺失，采取对应的策略促进意识与行为的统一性）
4. 提出你们目前存在的导议和依据项目方案提供你们认为可行的规划；
（尊重他们的意见和想法，要获取彼此的信任和信心）
5. 老板与成员一起交流导议和规划；
（指导缺失，强调执行）
6. 确认各自负责的内容、成果表现、周期及奖罚规则；
（强调执行，规范细节，保障利益）
7. 执行
8. 总结
很多事不是办不成，而是“座”在那里却“不做”，或是“坐”在那里“做”不是需要的。今天企业要办一件事情，宣达下去了，从一开始就注定“输了”！为什么会这样？老板一问成员，宣达的是什么事情？具体要求是什么样的？预测的结果是什么？......基本上回答不上来；
今天企业要办一件事情，宣达下去了，从一开始就注定“成功”！为什么会这样？老板一问成员，宣达的是什么事情？具体要求是什么样的？预测的结果是什么？......成员从主题、内容、措施、周期、风险......一股脑的回答你，
老板，你可以养生去了！
大道至简，诸事存真；无谓因由，终返洁心。
