我把企业的生命周期分为十个阶段：孕育期、婴儿期、学步期、青春期、成熟期、稳定期、贵族期、早期官僚期、官僚期和死亡期。

领导力是一个动态的过程，即领导公司从一个意识层面过渡到下一个意识层面，从企业生命周期的一个阶段过渡到下一个阶段。换句话说，去找导者的作用，是带领公司从某一系列问题过渡到下一系列问题，在解决昨天的问题的同时，让公司为应对明天的问题做好准备.

4种领导风格

如果一个或多个角色没有完成，就符合我所说的不当领导风格。如果4种角色都得到了必要的履行，就可以归为恰当的领导风格，虽然可能仍然存在缺陷，但这是正常的。

领导风格不当比领导风格得当更容易判断，两者的区别只是程度问题。

独行侠。这种领导只有行政素质。他们只专注于手头的任务，无法履行管理职能，没有远见，也没有自觉承担风险的意愿。他们缺乏企业家精神，对人、价值观和公司动态反应迟钝。他们是积极分子，但仅此而已。他们会被提升到管理岗位，因为他们勤奋、尽责、努力、忠诚。尽管它们缺乏管理、创业和融合的质量，但它们也是有效的。

官僚。只履行行政职能的领导人被称为官僚。不管他们做什么工作，他们都会准时去上班。他们的桌子很干净，他们的文件排列整齐。他们的下属明白，自己取得了什么成绩并不重要，只要按时上班就行。官僚的管理风格是循规蹈矩。独行侠从不开员工会议(因为他们没有时间)，而官僚们总是开会议。官僚公司秩序井然，但就像灾难一样，它们将以破产告终。

点火器。我把一个只有企业家精神的领导者称为点火器。他们什么时候来上班？谁知道呢？他们；她们；它们.

点火者是否会召开员工会议？答案是肯定的，但没人知道会议召开时间。是否有什么会议议程？没有人事先知道。点火者也不会遵循任何固定的议程。他们是否要求下属做好准备？绝对如此！所以，员工来开会时，脑海里要装着整个办公室的情况，因为他们不知道会上将讨论什么内容，也不知道自己会因为什么而遭受指责。

超级追随者。只履行整合功能的领导者，被称为超级追随者。他们不发挥领导作用，只是超级擅长追随。他们会先于其他人察觉权力风向的变化，他们知道暗流究竟会涌向何方。接着，他们会将自己定位为新趋势的领导者。在墨西哥，人们将这种滑头的人叫作“涂了肥皂的鱼”。你永远都抓不住他们。超级追随者会认真倾听，并将自己的底牌牢牢攥在手里。下属很难判断他们最终会选择什么方向。在等候明确指令的过程中，超级追随者会敏锐地观察环境，试图发现下属将会达成怎样的共识。

企业不同生命周期阶段所需要的领导风格

孕育期和婴儿期的领导者：既是梦想者又是实干家。只做梦的领导者无法让公司降生，而没有梦想的行动派则无法孕育公司。对一个健康的初创公司而言，如果只有一位领导者，那么，他必须既是梦想者，也是实干家，也就是兼具执行和创业精神的类型。组织想度过婴儿期，靠的是行动，而不是高谈阔论。因此，婴儿期的领导风格应该主要是执行。

学步期的领导者：既是点火者也是消防员。这个阶段需要新愿景和新的可能性。如果行动派无法建立新愿景，整个系统就会处于规模有限且营养不良的状态。典型路径上最常见的创始人是兼具执行和创业精神风格的类型，他们既是点火者，也是消防员。他们自己点把火，然后迅速控制火势，再在第一把火熄灭之前迅速另点一把火。创始人以制造难题再解决难题的方式，迫使公司跨越式成长。

青春期的领导者：偏向行政管理风格。在青春期，公司必须实现条理化、制度化、稳定化。在这一阶段，质量比数量更重要。什么才是理想的领导风格？答案是偏向行政管理风格。处于这一阶段的公司，一般都会经历艰难的领导风格转变。从学步期过渡到青春期，领导者须将领导风格从兼具执行与创业精神型，转变为兼具行政管理与创业精神型。行政管理型是慢性子，做事周全，喜欢分析，讨厌风险。对他们而言，细节很重要。而兼具执行与创业精神型的领导者是急性子，对细节没有兴趣。两种领导风格是不相容的。

壮年期的领导者：强调整合。青春期过后，公司进入壮年期，管理者的领导风格应该强调整合。为什么？在壮年期文化中，执行、行政管理、创新精神，都由职业经理人高管而不是领导者去实现。壮年期的公司结构是完美的，并且每个职位上都聘到了恰当的人选。现在，公司需要的是一位能够将这些要素整合到一起的领导者——这位领导者必须强调整合角色。

稳定期和贵族期的领导者：兼具执行和创新精神。稳定期的领导者要延缓公司的衰老。在这一阶段，他们需要逆势而上，朝着上游前进。他们需要的不仅是创业精神，还有执行能力。

很快，在贵族期，公司的执行功能开始下滑。此时的公司必须重新关注基本要素——讲求实际的决定，阻止公司状况继续恶化。因为公司在贵族期执行功能会流失，所以延缓状况恶化的功能性风格是兼具执行和创业精神。

官僚早期、官僚期和死亡是公司最后的崩溃阶段。在官僚期，公司已无力凭借自己的力量来产生足够的资源，它之所以还能存在，是因为一个简单的事实，那就是对于愿意支持它的人——政治家——还有用。公司需要人为因素的支持才能得以活下去。人为支持来自哪里？政治决策。

公司的死亡是这样定义的：它已经没有资源来支付内部成员的工资。当没有任何人还愿意去工作（因为已经没有继续工作下去的理由），没有人继续保持对公司的承诺时，公司就死了。

我们总结出的规律是：在企业生命周期中的每个成长阶段，领导风格应该反映公司即将走过的阶段的风格，以及公司即将开启的阶段的风格。

摘自 | 《领导文萃》2021年7月上

稿件来源 | 《企业生命周期》

本文作者 | 伊查克·爱迪思 王玥/译

责任编辑 | 张风

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