合伙人是每个创业公司不可回避的问题。在过去，这个问题似乎很容易。你付出了多少金钱和努力，我付出了多少金钱和努力，总金额占一定比例。如今，这个问题似乎变得越来越复杂，包括控制权、合伙人制度和估值贡献。业务还没动，就被这一大堆东西给束缚住了。网络上出现了各种各样的股东纠纷案件，这让企业家们更加恐慌。
要把三种合伙人分开来看
对于初创企业来说，有三种类型的合作伙伴：资本方、关键人员和核心员工。许多创始人对合伙制度感到头疼。事实上，他们共同思考，试图通过同一个系统来满足三类人的不同需求。其实把这三种人分开来看，很多结都会迎刃而解。
1、资本方要的是投资回报率
资本家确实不太在乎公司的发展，但他们更倾向于在乎所投资的公司能否升值(强调：高估值和好发展不一定相等，尤其是短期内)。为了保护自己的投资回报，他们会签订赌博协议，坐上董事会，要求一票否决，以保证自己在关键时刻能够做出最有利的决定。但是对于创业公司来说，如果不是风头正劲或者创始人是大家追捧的商业明星，面对资本方往往是被动的，这个时候不得不做出妥协，所以看起来是想为资本方设计一个合伙制。面对资本方，创始人唯一需要考虑的就是尽量不要让自己的控制权被削弱得太严重，包括股权比例、董事会结构、公司章程(一票否决)等。
2、关键人员是真正的合伙人
一、定义关键人员：没有这个人，创业公司的业务发展会非常缓慢，甚至不可能。所以，不要轻易把一个你认为相当优秀的人定义为关键人物。然而，一旦被定义为关键人物，他应该是合伙人制度中最重要的考虑因素。我一般建议关键人员通过有限合伙间接持有公司股权，这不仅决定了合伙人的地位和权利，也为创始人建立了防火墙。当然，通过期权或股权持有也不是没有道理。关键是双方忏悔的成本不要太高。另外，对于关键人员，不要设置太多约束，明确合作底线。毕竟在创业期间，他们还在互相观察，给双方留有余地。
3、核心员工看情况发放股权
核心员工就是这样一群优秀的人，但他们能优秀多久？不确定。公司还能发展好吗？也不确定。所以在创业期，当股票价值最低的时候，就要把这些不确定的流通股给出去，仔细权衡。我认为只有一种情况需要给这样的人以公平，那就是在这个行业，在这种人才市场，既要给薪酬，也要给公平，这是一种普遍的做法，所以我们必须这样做，才能招到优秀的人，留住优秀的人。否则，不建议给予股权。
但是核心员工还是需要激励的，现在市场上有关于股权激励的猜测，但是激励方式绝对不仅仅是股权，绩效奖金和激励基金都是很好的中长期激励。
识别三种创业环境确定合伙人制度的基调
如上所述，合伙人制度要分三类人来对待，要考虑不同的创业环境，这远远不够。他们中的一些人确实从零开始，一些人依靠资本，一些人在公司内部创业。所以在考虑合伙人制度时，也要考虑不同的创业环境。
1、白手起家要舍得花钱
大多数白手起家的初创企业都存在于实体经济中。因为每一点都是创始人提出来的，所以无论是花钱还是放权，创始人都非常谨慎。这类创业公司的关键人员多为合伙制，其权益应事先明确约定。如果剩下的核心员工比较多，就要根据公司所处的行业和发展阶段，给予合适的薪酬体系和激励策略，愿意花钱做激励，从而设定更高的目标和要求。
2、依托资本要掌握控制权
越来越多的创业公司为了快速扩张会依赖资本的帮助，甚至有些创业公司不得不依赖资本的帮助。此时对于创始人来说，关键人员可能不多甚至没有，更多的精力会投入到与资本方的沟通和关键员工的培养上。此时，由于资金需求，
会有大量的股权会被放出去，公司虽然离上市还很遥远，但是股权已经在市场上被翻来炒去。此时对于创始人有如下忠告：1）保证自己的一票否决权（持股比例34%以上、投票权委托、一致行动人）
2）对赌协议要慎重
3）绝不出让董事会的控制权
3、内部创业要懂得放权
其实很多公司名为内部创业，给一个关键人员挂个CEO的头衔，然后就管两件事，这也管和那也管。这不叫内部创业，这叫新设部门，那人也不是CEO，是新设部门的老妈子，做得比部门长多，权利比部门长少。所以说，内部创业一定要懂得放权，否则创业项目发展一定缓慢，因为原公司的烙印太深、桎梏太多，无法打破新局面。因此，实施内部创业的公司，要把自己当做资本方，多花钱少管事，把权利充分下放给关键人员，可以设时间限制、业绩目标，可以指点，但不要指指点点。
总结：创业是条艰辛的路，找到合适的合伙人既有坚持也有运气，把人分分类，认清自己所处的场景，虽不一定能应对自如，但至少不会毫无头绪。
关注并转发此文后，私信回复“888”，这边安排专业咨询老师和您联系为您提供免费股权咨询服务，并且赠送《股权架构方案设计》《有限合伙协议》《股东进入和退出机制》《公司估值的二十二个标准》等股权相关资料
