作者：汪华，创新工场管理合伙人

讨论了很多管理问题，我觉得有一些误解。

第一个误区，把战略问题定位成管理问题。

我有时候发现很多人喜欢讨论具体的管理问题，比如如何做组织架构。但也许第一个问题仍然不清楚：组织结构应该达到什么样的效果？

高管管理是战略的延伸。关于战略有很多说法。本质上就是了解市场，了解自己，有很强的持仓意识，规划路径，做全面的修正。

具体来说，就是选择正确的市场目标，拆解成战术，匹配执行资源。有了具体的战略和战术目标，管理只是用组织形式和管理体系保证目标顺利实现的手段。

因此，当战略和目标正确时，好的管理就是1后0。但当战略目标错了，管理就是0后-1。

第二个误区，把管理神话或者绝对化。

如何组织生产资源，决定了需要什么样的组织力量。阿里的文化使命价值观和富士康的SOP都是手段，本质上是一样的。有了软限制或硬限制，每个人都被敦促奔向一个特定的目标。

采用最重要的是看要达到什么战略目标。比如富士康的业务需要绝对的标准化，这是阿里的文化使命无法实现的。

部分业务强调中间阶段，前端主要强调执行效率，因此决策权更多放在中间阶段；有些业务非常需要一线人员的灵活性、积极性和服务态度，可能会采用赛马和业务伙伴的制度。

年轻的时候，杰克韦尔奇是管理之神，也是世界上最伟大的CEO，通用汽车也取得了长足的进步。然而，他卸任后，接下来的两位CEO都是内部提拔，管理模式严格继承，但成绩却落后了。原因是这种管理模式不再与一般的后续业务场景相匹配。

CEO要了解各种管理体系和工具，然后根据战略目标量身定制自己的管理体系。这个世界上，死于学习华为的人不计其数，死于学习衡水的人不计其数。能学到的是具体的管理工具，它的动机是什么？实施效果如何？你需要重整旗鼓。

最根本的问题很明确，很多问题很容易解决。比如新老员工的矛盾就让人头疼。大量新员工进入，因为业务升级转型，老员工已经不能满足需求。还是业务进展顺利，需要以老员工为骨架进行拓展，保证原有制度的高效执行？在不同的情况下可能会有完全不同的处理方法。

第三个误区，认为管理是免费的。

管理是人的组织。只要有人，就有东西。只要有人，组织就会不断强化重要性，扩大规模。

当一个企业发展到一定规模时，我们往往依靠管理来解决问题，会不断积累管理组织结构、部门和人员。每个人都应该

最大的隐形代价是创始人的管理带宽，首先要保证能控制住你的核心。对于跃迁式增长的公司，只要管理住增长，大概率不会出问题。相反，如果增长管理不住，其他的细枝末节做的再好，大概率也是风雨飘摇。

而对于渐进式增长的公司来讲，要管理自己的核心优势。如果核心优势没管好，其他的HR、责权利、满意度做的再好，一样要沉船。

大家可能经常想找一个很厉害的人过来解决问题，当然可以，但核心还是创始人本身，因为真正的战略判断往往在创始人身上。创始人撒手不管，做出来的管理体系很可能跟业务没有关系。

总的来说，一家企业的创始人始终有两个产品要打造，一是公司产品，二是公司本身。很多人经常会陷入两个极端，要么把大量的精力放在产品上，忽略了公司本身的打造，不关心战略制定和最佳化执行；要么陷入到细节管理中，忽略管理体系的建立和调整。这两个极端都是有问题的。

第四个误区，把管理看作玄学。

管理尽管没有绝对的好坏区别，但总体上来说需要以结果导向，以数据、事实为准绳，做到透明和敏捷。每个具体执行，都要根据战略做判断，如果不行，赶快替换，效率优先。

这样的执行体系在我看来是比较容易迭代的。而其它的执行体系，比如信仰文化使命这些非常玄乎的文化或者喜好，可能不会出问题，但很难迭代。

不是说文化使命完全没有用，而是在建立和分析体系的时候，最好把这些东西去掉，变成非常客观的内容，把战略信息研判、资源调配、组织调整、责权利反馈授权体系，跟当下的业务、市场竞争环境、目标需求挂钩，可归因，可迭代，能非常透明客观地分析优劣。

第五个误区，认为管理要人性化。

人性本质上是获得成功的最大阻碍。作为一个CEO，在最重要的事情上需要去人性化。

去人性化的意思，不是让大家残忍，而是要保持着绝对的理性、清醒的状态，在重要的事情上做出有效的市场化决策。

所有的贪嗔痴或恐惧，都会对业务有效发展造成伤害。人天生就容易把各种各样的问题归因于外，大家也会经常把自己弄得很忙，一天14个小时，已经不眠不休了，但却不能真正做到对于自己真正意义上的复盘。

人的自我反省是很难的，复盘别人容易复盘自己很难。如果能去掉人性里面自我增强、自嗨自满的部分，真正意义上做了有效的自我复盘，在我看来是最大的格局。