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每个人对成功的定义都有自己的解读，但当梳理和观察在某些方面取得了举世公认的成就的人时，总会在他们的人生经历和真实理解中发现一些共性。

中国人把这种普遍的规律性叫做“顺道”。不管是什么原因，让这些创业者认识、掌握和摸索这些“道”，而我们最终看到的是，这些“道”真正帮助了他们。因此，理解、总结和揭示这些“道”也就有了新的意义。

在与法兰泰克重工股份有限公司董事长金红萍女士讨论时(法兰泰克，603966。SH)，我们仿佛触摸到了她总结探索的企业管理之道。

底色：

学习的动力源于内心最本真的需求

金洪平毕业于哈尔滨工业大学，专业是机电控制及自动化。当被问及一个江南女子是如何选择这样一所北方大学，尤其是这样一个“硬核”专业时，金红萍笑着说：“当时不知道选什么学校，选什么专业。只是觉得应该选择离家更远的学校，这样可以更频繁的出门。对于专业，你要学理科，所以你选择的专业方向是工科。”

既然读了这个专业，我就好好读下去，一路走到研究生。在此期间，她辅修了工业会计。当时互联网行业的计算机领域还处于起步阶段，渴望学习进步的金宏平利用暑假去北京申请相关的计算机证书。回首当时，金红萍总结道：“当时不知道以后有什么用，但总觉得时间不能浪费。多读书多了解总是好的。”

当然，就像武侠小说中犯错的英雄一样，后来的发展证明，一开始的努力是有意义的，但当时的意义还不清楚。“学校给的不是具体的知识，而是知识框架的建立和学习习惯的培养。”遇到问题，向书求教，向知识求教，站在前辈的肩膀上，寻求更好更高效的解决方案。良好的学习习惯也成为了金红萍今后解决问题的主要依从。

1998年研究生毕业后，金红萍的第一份工作是在上海电信职业技术学院。在这里，金红萍遇到了人生中的第一位导游。“我们研究所的所长有一个梦想。虽然我们只是上海电信旗下的一个研究所，但他眼光很大，希望有所作为后能独立上市。他的梦想点燃了每个人的希望。所以，我们当时跟着他的时候非常有激情。那段时间不像工作，好像还在一所学校，一所新学校。”

此后，该研究所更换了教练，电信和移动服务分离。一系列的变化让金红萍觉得自己需要做出调整。她选择去贝尔3G R&D中心，但那也不是她的落脚点。时针指向了2002年，当时金红萍拿了GMAT，当时她选择了出国或者创业。在人生的十字路口，她选择了创业，把出国作为自己的“备胎”选择。

选择：

没有完美的选择，

关键是在选择后踏踏实实把事做好

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既来之则安之。金红萍一直以来所坚持的是，无论是学校专业的选择还是此后创业行业的选择，她总是稳稳地接住上天抛给她的“绣球”，认认真真解决发展中的一个一个具体问题。在她的头脑里，与其把时间花在选择和抱怨上，不如踏踏实实把手头的事情做好。

2002年法兰泰克公司成立，是一家规模仅有10人的小公司。主营业务是代理法国一个品牌的起重机进口业务。在创业初始阶段，一位创业导师周总的带领让她少走了很多弯路。金红萍说：“周总从做样本开始辅导，明确样本应该怎么写，怎么去跟踪印刷；到产品技术的了解和产品的优势和如何给客户做方案和报价；以及如何做国际贸易，这让我能够快速理解和切入这个行业。”2003年这家初创的贸易公司开始进入运转。

过了一段时间，金红萍发现了问题。法国这个品牌的部件价格高，要通过销售部件给整机商的方法不可行，所以法兰泰克快速切入整机市场，为最终客户提供系统化的解决方案。刚开始的时候，由于公司的人力物力有限，制造业务和安装业务主要通过分包的形式，而法兰泰克公司主要负责整条业务链的设计，质量控制和安装指导。

“后来我们为什么想着一定要去开厂，就是那时候觉得合作的起重机厂质量、产能、交付进度都达不到我们的要求。在创业之初，我的信念就是‘品质第一，客户至上’。” 金红萍说，“每个客户的感受和评价对于我们公司来讲都非常重要，如果接到客户的投诉，我经常会感受到非常大的责任和压力，如果质量不过关，交付不及时，从长远来看不仅影响我们公司在业内的声誉，也无法对得起我自己的内心。在企业经营中，不管是技术上面的进步，还是质量的严格控制，成本的改善，还是服务提升，我们都不能放松要求。”

金红萍清楚记得，在刚开始的创业阶段，曾经服务的一个客户因为法兰泰克的产品价格高，要求指定配套国内某厂家驱动产品，那时觉得行啊，这样符合客户的要求，公司也签了一个订单，挺好的。最后单子签下来，但因为那个部件质量不过关，经常漏油，法兰泰克进行了一系列高成本的后续维修服务。“因为整机是我们提供的，我们不能在交付了之后以这个部件是客户指定为理由，不进行整改和维修服务，为了确保整机的性能和质量，最后我们费了好大劲，自己出钱，免费把他那套比较低级的配置换成比较高的配置，才解决了问题。”

从那个时候起，金红萍就坚定了一条信念，一定要建一套完整的体系，要有企业自己的标准和系统，宁愿不接订单，也不能在质量上和配置上打折扣，同时坚决不进入低端市场。可以说，“诚信”二字，“以客户为中心”的理念从创业伊始就灌注在法兰泰克的血脉中。

求人不如求己，2007年法兰泰克决定去苏州市吴江区汾湖拿地建厂，自行开展生产。一开始，汾湖开发区沈局长鼓励金红萍“要做就要好好做”，给了50亩地，当时的她还有些惴惴不安，因为毕竟不是制造业出身，不知道拿下地究竟能不能做成。但是既然做了建设工厂的决定，那就好好干，撸起袖子干，结果证明公司发展的速度远比预想得更快，第二年厂房就不够用了。工厂的建设是法兰泰克踏上一个台阶的重要标志。也因为有了这样“重资产”的投入，让金红萍更加坚定决心要踏踏实实在这条路上走下去。

做好：

以思想观念的现代化为引领，

推进治理体系和管理能力的现代化

说起公司的发展，金红萍非常感慨。2002年起步到2007年打基础的阶段，天时地利人和，整个中国经济的高速发展为市场需求做了铺垫，再加上他们自身的努力，到2007年法兰泰克已经在中国桥式起重机市场站稳了脚跟。

2007年建厂后，随着公司规模的扩张、人员的增加，公司管理等方面的难题成为金红萍要解决的主要矛盾。此时，金红萍认识到管理方面知识的不足已经成为制约公司发展的重要短板。爱因斯坦说：“持续不断地用同样的方法做同一件事情，却期望得到不同的结果，这就叫荒谬”。只有换方法，让价值观升级，才有可能破局，走上另一条道路。在管理方面，和其他一切的经验一样，不愿意刻意练习，就永远生活在一个低水平重复的世界里。

2008年，她开始报读中欧国际工商管理学院的EMBA，希望借鉴前人已经总结好的知识来解决眼前自己遇到的最现实的问题。如果说此前法兰泰克的发展是粗放型、自然化、本能型的，中欧给到她的是更加先进、更符合现代化企业管理方向的工具和框架。经过5年的历练，金红萍已经能够清晰感知到哪些东西对她是当下有用的。

“我觉得去读中欧的这两年还对我影响蛮大的。”金红萍说，“从那时候开始，我就知道公司想要持续发展，管理、财务、人力资源方面都要重视，以前没人就招人，客户提出需求，就去配置资源满足需求，都是本能反应，但建厂后，我开始认识到搭一个更好的企业经营的框架非常重要。”

战略和愿景——

首先，作为一个企业要有愿景，这是企业所有人奋斗的方向，同时企业要有三至五年的战略，这是公司脚踏实地的指引。在企业发展之初，有没有这个大方向大目标并没有那么重要，但越往后走，愿景和战略的重要性和必要性越突出。而愿景和战略不是创始人一个人说了算的，要通过持续不断的上下沟通共同明确发展方向。

金红萍说，“我们企业愿景是成为全球领先的起重机和物料搬运解决方案提供商。为实现这个愿景，每年我们都会有战略会议，通过战略会议确定3到5年的战略目标，这是一个中期目标。然后根据这个战略目标，我们把下一年度的目标约定得特别清楚，再把每一步分解为可量化、可执行的指标。在会议上大家可以充分发表意见，但是定下来就是上下一致认可的方向，此后就要按照这个方向执行。有了这样的战略，执行层面目标非常明确，下属就知道你领导要什么，领导也知道我怎么来评估你下属做得好不好，因为这个东西是大家探讨出来的，大家都认账。”

一个企业，天天忙于日常事务，只顾着低头拉车，可能就会忘记抬头看路，但是成天看路，没有落实落地的举措，目标悬在空中。从某种程度上，不断地强调公司上下目标的“一致性”，也可以被称作为“不忘初心”或者“以终为始”。

指标定多少——

指标定多少，这是一个问题。金红萍感到，发展肯定是企业的第一要务。持续增长就是一个企业的“精气神”。一旦创始人有所懈怠，下面的团队很快会陷入迷茫，然后企业发展中一些隐含的问题会陆续显现，因此维持一个向上的发展曲线对于一个企业尤其重要。

但是，具体的年度指标定多少，其实有一个上下磨合的过程。在这一过程中管理者和员工地位是平等的，充分的双向沟通有利于管理者和员工更加了解彼此的期望。从某种程度上来说，关于“指标定多少”的讨论也是管理者传递愿景、价值的一个重要途径，通过讨论管理者才有可能把团队目标通过一遍遍地言说让员工充分理解，在这个过程中也提升员工的参与感，进而转化为每一个人认可的行动方案，再通过持续不断的目标管理确保最终的结果基本没有走样于最初的期望。

当然，指标的制定和奖惩密切相关，因此一定会得到所有人的重视，全员参与，充分探讨，“让定指标变成每一个人的事”。金红萍说，“一开始，我的指标会定得比较激进，经营团队就会和我‘斗争’，他们也在‘管理老板预期’，慢慢通过一年年的磨合，现在他们提出的指标和我的心理预期已经差不多了。”

预算管理——

实事求是地发现问题背后真正的原因，无论何时都是重要的。

金红萍说，以前她不知道财务报表对管理者意味着什么，但管理会计其实对管理者了解企业真实运行状况，分析问题，制定决策是非常有用的，依赖数字，用量化指标进行管理，而不是拍脑袋做决策是一个企业是否现代化的重要标志。

“比如，有了准确的费用报销的记账和收入的对比，我就可以看出企业的人均产值每年到底有没有提升，盈利增长到底是什么因素驱动的。从某种程度上说，能不能实事求是、客观真实地把握问题的核心肌理，是一个企业是否具有改革基因，进而决定着企业可持续发展能力的重要因素。说到底骗外人是容易的，但自己骗自己没有意义。”

创新与变革——

为了更好推动企业管理能级提升，金红萍专门引入了战略咨询公司，她感到虽然借助外力短期内不一定就能解决什么实际问题，但用他们提供的专业知识，给了企业内部更多推动和尝试的可能。

在这方面，金红萍是非常愿意尝试的，她说这叫锲而不舍的精神，或者叫做不断试错的灵活性。“我们公司的人爱开玩笑说：‘金总又学了啥？又来我们公司折腾！’这种时候我总说‘赶紧折腾，不折腾干嘛呢，反正我们都还年轻。’”

在她看来要推动公司做一些变革，就要去更多思考发展方面的事情。首先自己得有一套体系，然后以此为基础去观察和审视其他的企业，不断对比，取长补短，自己才能有更加快速的提升。去年法兰泰克并购了欧洲自动化起重机先锋品牌奥地利Voithcrane公司，在这个过程中金红萍最看重的是这家企业的技术和市场中的口碑，和与法兰泰克的系统相容性。当被问起并购这样一个领先的欧洲企业会否感受到压力的时候，她表达说虽然她并没有自信自己的知识结构和能力能够管理或者说驾驭任何一家企业，但是在本行业内，因为对行业逻辑本身的理解可以说是她的最大优势，加上开放和学习的心态，她觉得在主业上的类似的并购她是非常有信心的。

人才战略——

人是发展的第一生产力。现在法兰泰克已经成为一家有着近千名员工的大企业。搭班子、建队伍，人力资源管理的问题也成为企业发展中必须摆到重要位置的一个问题。金红萍说，“有人才能干事，而且这事只能老板自己负责。所以平时我也会不断提醒自己：你花了多长时间在人的方面。”

平日里，金红萍花得最多的事情是根据战略目标，确定怎样的组织架构，然后根据组织架构相应配置什么样的人才，如何对一些基础薄弱的部门加大人才招募的力度。中高层人才方面，金红萍一般都会亲自去面试，这一方面是认识到人这件事对企业发展的极端重要性，另一方面她也希望通过面试去一手感知市场和行业的变化和发展，去了解人才都在想什么，关心什么。

人来了以后，还有一个栓心留人的问题，一方面依靠人才的培育和激励机制，对于重要核心岗位的人才采取个性化的激励方式，打造有活力、有能力、有激情的人才团队，充分尊重人才价值，挖掘员工潜能，让人才感觉自身的成长和企业的发展同步；另一方面对于人的使用也要设置底线。

金红萍说，“对于道德品行上有瑕疵或者对于团队凝聚力破坏特别大的人，即使能力再强，我的容忍度也很低。我觉得，除了激励，保持团队整体和谐、向上的氛围是企业发展特别重要的方面，这是企业发展的基本面。”

初心：

坚持自己应该坚持的，

有些价值不容妥协

谈到对企业未来发展的信心，金红萍认为自己的底气主要来自几个方面。

一是有所为有所不为。从创业之初，口碑和信誉就一直是法兰泰克最看重的东西。金红萍说，“在国内竞标过程中经常会有一些在标书中的描述，我们明显是满足不了，我们就会明明白白写出来，但一些企业可能为了竞标成功，所有要求都可以拍胸脯承诺。我是觉得宁愿前期沟通费劲一点，或者宁愿订单少一些但我们绝对要做对得起客户的事情，让客户在法兰泰克公司得到货真价实的产品和优秀的服务。我觉得要带领企业走向一个更高的平台，更长远的发展不能着眼于一些短期的利益，要坚守好企业的价值观。”二是质量第一。这对于制造业企业尤其重要。深耕起重机行业多年，金红萍深深感到，中国和欧洲或者日本一些企业的差别不在于技术，而在于细节。这方面，标准化管理，细节打磨，稳定性等方面，中国和世界上先进的制造业国家还有很大差距，也是今后要努力追赶的方面。中国的优势在“快”，这一点上，中国的存在对于欧洲同行也造成很大压力，但是我们要清楚认知到，越往后发展，越要在“快”的基础上“做精做优”，这才是内功心法。三是服务至上。专业完善、及时响应的技术支持和服务队伍一直是法兰泰克引以为豪的重要方面，为此法兰泰克组件了7*24小时的服务团队，确保提供"安全、专业、快捷"的标准化服务，并在各地都组建了办事处，确保充足的资源配备和随时响应，严格遵循质量管理体系、国家生产安全相关规程对服务人员开展专业化培训。这一切，都向客户传递着法兰泰克认认真真把事做好的朴素初心。

对于企业下一步发展的方向，金红萍认为核心是把握几点。

- 一是创新。一方面用创新的产品满足客户个性化的需求，另一方面根据未来的发展趋势，在智能化自动化，提高效率方面寻找进一步提升的空间。

- 二是投资新产品。打造可持续发展战略引擎。比如法兰泰克目前关注的高空作业平台，主要致力于解决各行业高空作业、设备加装、检修等可移动性高空作业的问题，这和法兰泰克的主营业务非常接近，因此可以被视为今后发展和合作的一个机会。

- 三是谋求全球化和国际化发展方向。一方面不断拓展国际市场，另一方面通过并购等将一些优质资产纳入发展体系，目前法兰泰克的国际订单已占到企业总订单的38%。