新希望集团董事长刘永好
如果要选取国内企业传承史上的里程碑事件，新希望六和集团的“混合董事制”可以算是一个。
在新希望六和集团2013年年会上，62岁的刘永好将董事长交接棒交给女儿常陆。
他继承父亲的生意是很平常的事。使这一事件成为里程碑的是，他还宣布坐在他旁边的陈春花是联合主席兼首席执行官。
虽然一时引起舆论哗然，但随着成绩的展示，这种“混合董事制”成为继邰方“三三制”之后又一种新的教科书式传承模式，走进了中国企业的传承殿堂。
其实本质上，这不是“混合导演制”，而是导师制的新型接班人培养模式。
从结果来看，双主任制取得了一定的成效。新希望六和在陈春花的三年合约期内，新希望六和净利润增长27%，新希望六和转型取得初步成功。同时，常陆还在第一任期内完成了本相农业、嘉禾一品等多项收购。
但是，如果我们仔细研究，在这种双导演制下，最大的获益者不是新希望六和，而是常陆本人。
常陆从一开始就有压力，现在成了刘永好想看到的。因为从一开始，刘永好关注的重点就不是企业，而是接班人的能力培养。
企业有一个快速上升期并不是特别难。企业很难有稳定的崛起和发展，这取决于企业掌舵人的转向技术。刘永好在选择女儿作为接班人的时候，似乎就已经规划好了如何在发展企业的同时培养女儿接管企业的能力，得出的结论就是这种导师制模式。
名为董事，实为导师
阿里巴巴董事局副主席陆兆禧
如果陆兆禧真的想让职业经理人带领新希望六和，他可以直接让陈春花当董事长，就像阿里巴巴推出职业经理人陆兆禧一样。马云并不打算让阿里巴巴走家族企业的道路，但刘永好从心底里希望女儿能继承他的企业。
和一样，毛让毛仲群直接上战场，让儿子自由发挥，最后取得了一些成绩。但这是因为毛对儿子有足够的信任和支持，另一个是，毛仲群有把握控制局面。与毛父子不同的是，在刘永好看来，当时的女儿无论是理论基础还是管理经验都不成熟，也承受着担心自己能否做好的压力。
最终他没有选择职业经理人，也没有选择直接推女儿。相反，他选择聘请一名职业经理人与常陆一起担任董事长。
当时有些企业家真的不理解，对此也不乐观
制度：两个董事长，真到了有重大决定时，谁说了算？况且她们不像是两个旗鼓相当的共同创业人，谁都能独担大旗。两人中其中一位是管理领域上略有成就的学者，另一个则像是初出茅庐的小丫头，两人的关系一目了然，既然如此，何必搞出个形同虚设的双董事制度呢？
其实，在角色上两位董事定位不同。刘畅更多地关注董事会运作，关注重要战略合作伙伴关系发展和国际化战略。在这个过程中，她也学习着如何当一个领导者。
至于经营方法，包括经营策略调整、组织、文化和新的转型业务等都需要由驾轻就熟的陈春花来做，而刘畅则在学习中一起承担这个过程。这就不存在谁听谁的问题，两人虽同为董事，但是在责任分配和位置分工上都很明确。
陈春花也说过，在管理决策中，如果一个人拥有所有的资讯能够承担责任，一个人做决定的效率和结果是最好的。但是重要决策不主张一个人决策，因为它不是为了决策的有效，而是为了风险得最小。
这种决策还有一个好处，陈春花从外人的角度去看事问题，而刘畅则从家族内部的角度去看问题，考虑面就会覆盖得比较全，做出的决策也比较谨慎。
除了日常公司事务，陈春花还会给刘畅定期开出一份长长的书单，并且严格检查她的读书笔记，就像真正的的老师一样。
她对刘畅的评价是：很爱学习，沉稳严谨，愿意承担责任，是值得去培养和提升的年轻人。这评价不像是对合伙人或者合作者的评价，反而像是导师给学生的评价。她的意思是说，这个学生很有潜力，以后前途可畏！
简单来说，刘永好确实是为女儿请来了一位学术理论与企业实践两全的接班人导师。
指导不易，良师何觅
不过说起导师制，实在不算什么新鲜事，晋商时期就有专门培养技术人才的学徒制，而现代学徒制多是指对于职场员工的导师指导，但是针对企业接班人的导师制，则有点耳目一新了。
一项专业能力的培养，需要大约十年时间，企业领导者则需要学习更多技能，因此接班人的培养是无比漫长的过程，需要企业有坚定的信念和高效的方法。一个企业有多少个十年可以被浪费？效率，也是接班人培养的关键词。
在认知心理学上，有一个著名的“支架式理论”，意思是学习的过程中每个人都有自己现实的发展水平和可能达到的发展水平，为了达到可能达到的最高水平，不是让他主动去触碰那个他够不到的水平，也不是直接告诉他一切而剥夺他学习的机会，最有效率的方法是给他一些支架，不停地把他从一个水平提升到另一个更高水平，最后再慢慢取走支架。
导师对接班人来说就是很有力的支架，真正做到使接班人的学习走在了发展的前面。
在陈春花离职后，刘畅就开始重新规划企业布局，组建了新的部门，并且一年来交出的成绩单也很耀眼，新季度的财报显示，公司的净利润大涨28%。虽然支架撤走了，但刘畅已经到达了一个新的能力制高点。
导师在接班人获取知识、提升能力的成长过程中起到举足轻重的作用，作为企业接班人的导师，要起到职业指导和精神指导作用，不仅要传授产业知识、业务技巧和管理能力，也需传授人际技巧并且帮接班人建立自信。
接班人导师还有另一个作用就是为家族企业接班人提供新的传承见解和知识，从而提高了传承过程的有效性。
但是为什么只有刘永好想到导师制的这一个模式呢，因为导师的选择没有想象中那么简单。
陈春花担任刘畅的导师可以说是刘永好很别致的一步棋。他一方面看中了陈春花在企业管理理论研究领域的建树，在做指导上比只会做生意的企业家要好上十倍。另一方面，刘永好知道陈春花专注学术，不会在企业内久留。再者，陈春花本来就是新希望的元老人物，有服众的威望，能为刘畅上位扫除潜在的障碍。
在当时以至后面很长的一段时间，也没法找出比陈春花更完美地担任刘畅导师的人选了。
这招妙在既为刘畅找到了快速提升能力的道路，也解决了刘畅在传承过渡阶段的权威和能力的不足问题，为她的成长争取了时间。
但是对于其他企业来说，不容易找到那么完美的导师，更常见的接班人导师是传承者自己。
宗庆后和女儿宗馥莉
如娃哈哈集团，董事长宗庆后全力扶持女儿宗馥莉，回到家族企业的宗馥莉没有立刻进入决策层，而是作为新人从头做起。宗亲后亲自给女儿传授经验和价值观，一边教导着女儿如何做管理，一边教导着“家文化”思想。
传承者作为导师最大的好处是可以直接传承价值、知识、技能和社会资本，但它需要消耗传承人大量的精力，以至于效率的降低。另一方面，如果父子关系不尽人意，那么这种模式反而会成为接班人成长的一个障碍。
在我看来，除了像陈春花那样外聘内用，还有两条路可以选择，其一是由家族企业内传承者的心腹充当导师，但是，接班人对企业内的老臣不易信服；另一方面，接班人与企业老臣存在着潜在的竞争关系，处理不好容易出事。
另一条更好的道路是选择家族企业外的其他企业家至交充当接班人的义父，同时担任着导师的角色。
接班人和导师之间的指导关系是一种深入的关系，但由于传承的多样性以及复杂性，接班人导师不能盲目地选择，要经过谨慎的考虑。
现在有部分企业探索出了属于自己的那条道路，但是更多的企业缺乏正确的方法论，大费周折最后还是弄得头碰血流。其实只要选对方法，无论选择哪种导师模式，都是殊途同归，一切只为让接班人继承家业，永续未来。
