有人说，第二代生来就是金汤匙，他们的起点是很多人一辈子都达不到的巅峰。然而，这种判断可能是短视的。从更广阔的时空背景来看，如果中国的下一代企业家无法应对新的挑战，他们父辈创建的企业可能很快就会烧光。前全国工商联副主席、海鑫钢铁创始人李海仓的儿子李兆会，在短短十几年间破产重组了山西最大的民营企业。几个月前，太原市中级人民法院将他列为失信执行人，并限制了航班和高铁，这是最新的例子。
我们研究了许多世界领先的家族企业，聚焦下一代企业家的发展路径，确定了三种基本模式：创业中的接班人、颠覆性创新和战略投资。我想拉长时间尺度，以30年为计量单位，分享来自三个不同国家的世界500强案例。
1、创业中接班
“保住自己的工作”在如今这个瞬息万变的时代是一个伪命题，因为没有工作可以保住。只有在创业中不断创新突破和接手，才能生存。三星集团董事长李健熙很早就预言了“全球超级竞争时代”的到来。——每个行业的生命周期都被技术化、全球化和金融化大大缩短。行业领导者在特定时间内创造的竞争优势将导致激烈的全球竞争，竞争优势带来的超额利润将很快无形消失。
三星电子可以说是当今亚洲最具竞争力的企业。数字方面，2018年全年销售收入达2200亿美元，净利润达530亿美元。这是什么概念？——三星电子一年净利润超过小米市值。你知道如今如此强大的三星电子是怎么来的吗？1974年，第二代李健熙建议三星进入半导体行业，但他的父亲李秉喆无情地拒绝了。李健熙非常坚定，用个人积蓄购买了韩国半导体公司50%的股份，从而奠定了三星电子的基础。如今，三星电子在全球500强企业中排名第12位，占整个三星集团的703354年。李健熙今年32岁。
1987年，45岁的李健熙从父亲手中接过了权杖。当时三星还只是韩国二线公司，还有现代、大宇、湖南精油等。均排名第一，但30年后，三星集团的销售收入超过了韩国的GDP。旗下17家上市公司市值占韩国股市总市值的30%，全球员工超过42万，财富500强企业3家3354三星电子李健熙不仅将这家以贸易、食品、纺织等传统产业为主的韩国本土企业，转型为横跨电子、金融、生物科技等100多个行业的多元化跨国集团， 更是在全球最具竞争力的半导体行业中脱颖而出，接连超越索尼、诺基亚等巨头，成为与苹果比肩的全球顶级消费电子企业。
如果把时间拨回到30年前，刚刚接手的第二代李健熙可以利用三星在韩国的政府、资本、品牌的巨大优势，在国内很多行业形成垄断地位，赚到最后一枚硬币。然而，他却走了一条很少有人走的路，把整个集团的努力都用在了把三星打造成为真正具有全球竞争力的技术领先企业上。在向天空攀登的艰难过程中，我们不仅需要预见未来的远见和勇气，更需要挑战自我的创业精神。在“无职可守”的时代，只有永不创业、超越成功的接班人才是真正的接班人。
2、颠覆式创新
实业是创造财富最主要的源泉，但坚守实业并不意味要固守着一代当年创业的本业。泰坦尼克是号称“永不沉没”的超级邮轮，但是如果不幸撞上冰山，已经开始沉没，要想活命就只能弃船登舟，否则只有葬身海底。对既有产业的颠覆往往来自看不到的角落，有人说，方便面企业不是被竞争对手打败的，而是被外卖打败的。与其等着被别人颠覆，还不如自己主动来做颠覆式创新。
LVMH集团掌舵人伯纳德·阿诺特（Bernard Arnault）打造了全球最大的奢侈品集团，以700亿美元身家成为欧洲首富，但在30多年前，他只是一家小型企业的迷茫富二代，身处传统的工业建筑行业，全部资本只有4000万法国法郎（约合675万美元）。这位不甘平凡的二代企业家只用了短短30年就把规模增长了1万倍。
传奇的起点发生在1976年，27岁的阿诺特在进入家族企业工作的5年后，居然向父亲提出了一个令人震惊的主张——卖掉家族企业！阿诺特认为旧有的行业没有前途，不如趁早变现，尽快进入更好的产业。最终，他不但成功说服了父亲，而且主导了整个交易过程，以4000万法国法郎出售给罗斯柴尔德下属公司吉耶里，从此开始了家族企业的颠覆式创新之路。
1984年，36岁的阿诺特在拉扎德银行等金融机构和英国、中东等投资者的支持下，斥巨资收购了长期亏损的国企博萨克集团，随后出售了公司几乎全部资产，只保留迪奥和乐蓬马歇百货。从此，阿诺特走上了纵横捭阖的收购之路。在30多年波澜壮阔的职业生涯中，他陆续收购了路易威登、酩悦、纪梵希、娇兰、宝格丽、豪雅表、Kenzo、Loewe、Celine等几十家公司，打造了全球唯一一家横跨葡萄酒和烈酒、时装和皮具、香水和化妆品、腕表和珠宝以及高端零售五大主要领域的奢侈品巨头。
时间是最好的尺子，30多年前在法国拥有4000万法郎的家族数不胜数，但今天在整个欧洲无人能够超越阿诺特。如果年轻的二代阿诺特当年没有坚决卖掉父亲引以为豪的企业，就不会有颠覆式创新，更不会打造与父辈创造的建筑施工企业风马牛不相及的时尚帝国，这个家族也早就被淹没在漫长的历史长河之中了。
3、战略性投资
家族传承有多难？巴菲特曾经说，家族传承就好像是从2000年奥运会金牌选手的后代中，选择2020年奥运会的参赛选手。成功的概率微乎其微。企业家是残酷竞争中的胜者，大浪淘沙，九死一生，一将功成万骨枯。1家成功的企业背后可能意味着99家倒下的企业。你能保证你的下一代也一定是那个被市场选择的人吗？
如果下一代不愿意接班企业，或者没有驾驭企业的能力，家族还有什么选择？我们把第三条路叫做战略性投资。江山代有才人出，下一代要学会跟更有能力的创业家合资、合作，通过投资来补充家族人力资本的不足，从而更好地创造价值。
我2017年曾带领清华五道口全球家族企业研究中心团队远赴斯德哥尔摩，拜访了瑞典首富瓦伦堡家族第五代掌门人雅各布·瓦伦堡（Jacob Wallenberg）先生。瓦伦堡家族控制了3家世界500强企业——ABB、爱立信、阿斯利康，还有我们很熟悉的伊莱克斯家电、北欧航空、跟李嘉诚合资的电信公司Three等等，都是这个家族的产业。瓦伦堡高峰时曾经雇佣了瑞典40%的劳动力，控制上市公司的市值超过斯德哥尔摩交易所全部市值的40%，可谓富可敌国。有趣的是，如此庞大的产业帝国，总部只有82个人。
雅各布那次见面时笑着说的第一句话让我印象深刻。他说，在中国最应该感谢瓦伦堡家族的人就是马云。首先是出钱，阿里巴巴的A轮投资者有三家——银瑞达（Investor AB）、高盛和富达投资（Fidelity），而银瑞达是瓦伦堡家族办公室，高盛和富达也是瓦伦堡邀请投资的——对任何一个科技创业企业来说，A轮投资者总是最重要的。
更重要的是出人。我们经常能看到这样一个微信段子：一个台湾人，1999年放弃了70万美元年薪，追随马云每月拿500元人民币工资——正是这个“马云背后的男人”造就了阿里的神话，他就是蔡崇信，原来阿里的CFO，现在的副董事长。大家想想，20年前什么工作能够拿这么高的薪水？即使放在今天也是非常高的待遇，那时蔡崇信35岁，耶鲁大学法律博士毕业，在华尔街短暂工作几年后，正在担任瓦伦堡家族办公室的中国投资经理。这背后的逻辑很值得玩味，一个远在万里之外来自北欧的古老家族——瓦伦堡到达斯德哥尔摩的时间比瑞典王室还要早，而ABB早在1908年就到中国了——20多年前就进入了当时经济体量还很小的中国。瓦伦堡家族坚定地认为，只有让老钱骑上全世界经济发展最快国家下一个首富创造的白马，才能实现家族财富的基业长青。正是因为拥有如此清晰的战略思考，瓦伦堡家族才能用最好的待遇，聘请年轻的超一流人才，并委以重任，来系统性地落实投资逻辑。
瓦伦堡入股阿里巴巴是战略性投资的最好案例。雅各布告诉我，瓦伦堡家族只做外部人才无可替代的事情，而且要聚焦做，做到极致。第五代家族成员不在任何一家控股或参股公司担任CEO或高管，他们只是扮演好股东和董事的角色，制定未来战略、决定高管人事、进行审计监督，组织最好的资源，让最优秀的人去创造。
需要注意的是，我们所说的是战略性投资，而不是财务性投资。哈佛大学John Davis教授曾经对1982-2011年上榜福布斯的美国企业家做过实证研究，结果发现，只有战略性投资才能让家族长久地保有财富，而财务性投资带来的只是短期回报。
创业中接班，颠覆式创新，战略性投资——这是二代企业家发展路径的三种基本模式。在二代职业生涯的不同阶段，还会出现三种基本模式的组合，或者互相切换。下一代的成长没有统一的模板，只有最适合自己的路径，首先要根据客观条件和主观意愿确定基本模式，然后再根据发展变化进行动态调整。
过去40年的改革开放孕育了一大批优秀的民营企业，但是与三星、LVMH、瓦伦堡这样的全球产业巨头相比，中国民营企业从整体上看还太弱小，有些即使已经具备了一定规模，但仍然缺乏真正的核心竞争力，很容易被淘汰。打造世界级企业不是一代人的独角戏，而是多代人的接力跑。我们特别期盼，下一代企业家无论走那条道路，都能站在父辈巨人的肩膀上，在未来40年的职业生涯中，打造出更多的世界级民族企业，实现基业长青的中国梦。
来源：董事会杂志
撰文：高皓（清华大学五道口金融学院全球家族企业研究中心主任 ）
