在导读：,的运营中，客户价值是不可忽视的核心要素。衡量你在公司的所有行为，所有资源的安排，所有问题的解决方案，是一个基本的价值取向。
01
三组会议明确顾客价值
当我和企业的经理们在一起时，我总是建议他们在公司里召开三组会议：
第一次小组会议：与核心管理层见面，回答我们公司创造的客户价值是什么？
第二次小组会议：和做产品研发的人见面，问他们在做产品研发的时候，你觉得公司的客户价值是什么？
第三次小组会议：和销售人员见面，问他们在做营销的时候，如何介绍我们公司创造的客户价值。
为什么要召开这三组会议？因为我们在经营中比较容易犯的一个错误，就是整个公司传递的顾客价值不一致。的决策层认为公司的核心价值是一个，而R&D人员在设计产品时对核心价值的理解是另一个。当你求助于销售人员时，你会发现他的核心价值完全不同。
我做过上百家企业的调研，得到的结论令人吃惊。发现顾客价值，在内部传递都有非常大的偏差，更别提到消费端。当偏差非常大时，内部的损耗就会非常大，经营就会出很大的问题。
很多公司都没有关于整个公司价值讨论的会议，几乎开的都是管理会，而不是经营会。
我参与过多个公司的月度会议，和他们讨论市场、顾客和创造价值。但他们开会讨论最多的是：预算目标有没有完成？完不完成的原因是什么？下个月打算做什么？能不能做到的原因是什么？下个月再开做不到又分析原因是什么？这对经营没有帮助。
开这三组会议的目的是让全公司上下对顾客价值的认知保持一致，如果顾客价值认知不保持一致，企业损耗会非常厉害。
02
顾客价值是一种行为准则
我们没办法用一个概念来描述顾客价值，它不是一个概念，而是一个准则，是一种战略的思维方式，我们做的所有事都必须以此为基准。核心就是以顾客为中心。
举个例子，在公司工作时，真正面对顾客的人员，办公室却可能是最小的。总部建得很漂亮，一到市场部门就一定要降成本，这就不是顾客中心准则。
很多人都认为分成、提成或日常的激励对销售人员最重要，但当你真正做运营时会发现：对他最重要的，还有要给他提供一个好的工作条件，然后他会拼全力去工作，再设计一个好的分配制度，组合起来，就不用担心经营的结果。海底捞对员工所做的一切，可以帮助理解这样做的必要性。
我曾带领两家企业获得新增长，核心方法就是以顾客为中心的准则来工作。让接触顾客的员工得到最多的照顾，这是一个准则，而不是一个定义。我们很多企业在这方面的损耗和配置实际上是倒挂的。
谈顾客价值时，大家都在讲理念。但我希望你把它做成准则，只有真的做成准则时，才能理解什么叫顾客价值。因为具体的顾客价值很难描述，它其实是一个体验。所以希望大家理解两件事：
第一，顾客价值是一种体验，所以很难描述，很多时候大家都希望把它讲清楚，但很难讲清楚它。
第二，在谈论顾客价值时，它是一个准则。它是来衡量你在公司内部的所有行为、所有资源的安排、所有对问题解决方案的一个基本价值取向。
03
以顾客导向为准则来讨论顾客价值
和核心管理层讨论、和研发人员讨论、和销售人员讨论，都要回归到顾客导向的准则上来讨论。
举个例子，如果核心管理团队在谈顾客价值时，真是以顾客导向为准则，那最重要的讨论就是怎么让接触顾客的那部分人获取最大的资源。
我之前在内部核心层开会时，讲的最多的话题有两个：
第一，变化，我们必须变什么？
第二，我们要给一线什么资源？
讨论这两个话题的目的就是要求核心团队必须以顾客价值为导向。研发层开会讨论要不断研究顾客痛点，不断研究我们能给顾客什么体验。而到了销售团队，讨论顾客价值就应该考虑怎么给顾客最好的体验。如果能这样讨论核心问题，就完成了一项最好的训练。但很多时候的挑战来源于没有这样去工作，没有坚持顾客导向。
谈顾客导向时，思维要回归到顾客身上。使用的投入、资源、资产、核心能力，这是高管要讨论的话题；顾客的需求、偏好等是研发要讨论的话题；给顾客什么产品和服务，是销售人员要讨论的话题。
顾客导向、以顾客为中心不是想象的那么容易做。特别是形成整个公司的准则，不是一件容易的事。在谈经营元素时，你会很容易说顾客价值，说以顾客为中心，但要注意，这是准则，不是概念。你不需要试图去把它描述清楚，因为它是一个体验，你可能描述不清楚，但是它必须成为全公司上下的工作习惯。（本文完）
