要想做好，需要团队的力量。在团队建设的过程中，不可避免的要招聘新的人员。先说说项目组人员建设的内容，项目上需要什么样的人员。
如今，为了激发组织的活力，对人员招聘的要求越来越高，导致项目经理在招聘人员时需要反复考虑。我们部门的一个项目经理，即将开始一个新的项目，人力不足，已经提出了招聘要求。项目经理想招聘一名前端开发人员。我问他为什么要招前端开发者。他说，因为外包公司的前端开发人员会退出，不会继续参与下一个新项目，项目组只有一个前端开发人员，既要维护老项目，又要开发新项目，一个人太忙了，需要尽快招一个。我说如果我们招一个后端的人，那就让后端的人稍微摸摸前端的发展，好不好？项目经理想了想，说这样就可以了，因为项目后端工作量比较大，人比较少。我请他再考虑一下。有必要招聘前端开发人员吗？前端开发的工作量有多大？需要高级前端开发人员吗？由于公司人力需求，只能招聘高层次人员，没有初级或中级名额。最后项目经理给出反馈：招一个后端的人，但是这个后端的人要懂一些前端开发，或者能够快速学习，能够胜任基本的前端开发工作。
我想项目经理已经想通了。项目团队需要什么样的人？这个人需要帮助项目经理分担项目上的工作，完成项目建设。以他不仅要完成他目前所拥有的技能的工作，还要完成其他项目需要的工作,为例，后端人员，也可能做一些前端开发工作，或者写一些需求文档，进行需求调研，或者根据项目进度要求对分包商选择进行技术把关。总之，根据项目的需要，需要充分利用现有项目团队成员的力量来完成项目。而不是：我只是一个UI设计师，项目经理让我给客户发发票，这显然不是我的职责，所以我想说不是，一个只根据自己的标注技巧选择工作内容的人，可能不适合大多数项目团队。当然，项目经理会梳理人力资源需求，制定责任分配矩阵，将合适的人员放在合适的岗位上，充分发挥项目成员的最大潜力和贡献，这是用人的基本原则。但不代表一个团队成员有后端开发能力或前端开发能力或测试能力，所以不能安排其他工作内容。团队成员的学习力，为团队做贡献的积极主动的心，可能更应该是项目经理要考量的.
过去，一位项目经理报告说，一位入职不到一年的新员工，一家知名外企的资深老员工，交付的成果质量差，工作不积极主动。项目经理指指点点，动来动去，很恼火，工作态度也有问题。经过沟通，外企老员工觉得自己没有问题，因为项目经理没有把工作分配好，没有把工作描述清楚，工作努力，交付质量高。项目经理一听，无言以对。诚然，项目经理在沟通上可能存在一些问题，但主要问题在于外企的老员工。外企老员工对工作考虑不多，总是很快交付，以至于交付结果的质量真的不尽如人意。项目经理让外企老员工写一份状态分析材料，外企老员工提交一份状态分析。文档语言组织、案例选择、文本格式、标点符号等都存在较大问题，说明它不是一个高质量的交付品。项目经理指出来的时候，外企老员工还振振有词的说项目经理没有告诉他这个。项目经理说你已经不是刚毕业的大学生了。我招你的时候对你期望很高，但是你每次完成的任务都是半生不熟的。如果你改进了，你会不假思索地直接还给他们。你对团队的贡献让我和其他团队成员非常失望。然而经过沟通，外企的老员工并没有改变。最后项目经理把外企老员工调离了项目组，其他项目的项目经理也没有
并欢迎这样的员工，导致外企老员工只能灰溜溜走人了。我问项目经理是不是外企老员工写文档不行，但软件开发方面很厉害呢？项目经理说没看出来，项目上开发新系统，用新开发语言，外企老员工就回复一句“我不会xx语言，我以前用的是C#”。但项目上需要使用xx，都是项目经理自学后，教给外企老员工的，项目经理说新语言是大家都没有接触过，他自己也没有接触过，但是可以自学啊。外企老员工显然不具备良好的自学能力，仅靠以前的技能，无法满足项目上的需求。这么看来，其他项目经理也不敢要，也是情理之中。
在《项目经理应该知道的97件事》一书中，作者也早就表明了这个观点：“为团队增添人才而非技能。对于所有努力创建强大团队的人，我要给出的忠告是：请记住你要聘请的是人才而非专业技能。聘用人才而不是技能，这是组建团队的一种完全不同的方式。那些满腔热情、打算同我肩并肩一起开创激动人心的未来新技术的人，才是我想与之共事的人”。
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