有时候我们认为像阿里、腾讯、华为这样的大公司是成功的，因为他们总是做出正确的选择。但事实是，没有人永远是对的。创业者往往很难做出判断，失误屡见不鲜。
但是，我觉得一个企业生存下来是非常重要的，不是永远做正确的选择，而是即使做了错误的选择也要生存下来。
这对企业家来说尤其重要。你有什么能力，满足什么条件，其实比选择本身更重要。华为有什么能力让自己不那么害怕做出错误的选择？
1. WCDMA和小灵通
首先我要给大家讲两个案例。请注意，不要注意选择对错，我们需要学习的是我们背后的行动。
好，我们先来看第一个。进入新千年后，华为面临最重要的技术路线选择，那就是3G采用什么接口标准。国际标准有三个，分别是美国高通的CDMA2000、欧洲的WCDMA和中国工信部推动的TD-CDMA。
华为押注的是WCDMA。
它有两个考虑因素。
一是长期来看，WCDMA技术优势明显，频谱效率更高，容量和覆盖面更广；
第二，欧洲人为了打破高通的垄断，推出了WCDMA。正如我们所说，打破垄断也是一个长期趋势。
这两个考虑后来被证明是正确的。WCDMA在全球3G市场的市场份额已经达到75%以上。所以华为对技术发展的判断是非常准确的。
问题是，为了掌握具有自主知识产权的通信标准，中国也搞了TD-CDMA。华为没有想到，我国如此坚定地发展TD技术。它预测国内3G市场将在2003年开放。
然而从2003年开始，3G就一直在等左等右。显然，该国正在等待其TD技术成熟。
2009年，MIIT终于开通了3G接入，比华为预期的晚了5年。大量的研发费用被拖延。而且，当时拥有70%市场份额的中国移动，也就是华为最大的潜在用户，拿到了TD-CDMA牌照。这导致华为在国内3G竞争中处于被动地位。
这是第一种情况。让我们看看第二个。
2000年，华为不得不做出另一个选择：你想做小灵通吗？当时几乎所有的通信厂商都在做小灵通，因为赚了很多钱。有些小公司只靠小灵通业务，年收入达到数百亿人民币。
但华为坚决不做。认为小灵通底层技术落后于2G，注定被淘汰。长期来看，小灵通的研发会挤掉本该投入3G的资源，而3G是不会为此买单的。
但是，请注意，这是从公司最高管理层的角度出发。基层视角不同。不管你想不想当小灵通，从基层来看，首先涉及到职业发展。如果不做小灵通，很可能意味着有些员工短期内什么都不能实现，然后内心不稳定。
因为华为不做小灵通，华为的无线部门一直是负利润，需要传输和网络的支持。对高层来说没什么，但基层很难接受。
市场部门也有来自基层和高层的不同视角。销售判断受客户影响很大。在小灵通的情况下，客户和市场只是短视。那么一些基层销售就会受到他们的影响，他们认为公司不赚钱就毁了自己的前途。
华为早已预料到放弃小灵通带来的经济损失。然而，它对基层士气的打击仍然导致UT斯达康和港湾这样的企业寻找机会。
挖走了大量华为的人。虽然华为最终打败了它们，但大量人才的出走，对华为来说是一个不小的损失。
2.校准力
好，案例讲完了。首先我们会看到，华为的选择不是随便做的，它有价值标准，那就是为了满足企业的长远利益，自己宁愿放弃某些短期的利益。这就是我们经常说的“长期主义”。
但是光有“长期主义”这样的价值标准是不够的。为什么？
我们至少可以看出两个原因。
第一个，企业的能力有边界，它对趋势的判断只能基于市场和技术。问题是，决定趋势的力量还有很多，比如政治，比如国家的安全需求。也就是说，一家民营企业往往缺少进行判断所必需的全部信息。
第二个，公司并不是一个人，它是一个组织。
高层和基层的视角永远会存在差异。高层看起来合理的决策，也许在基层看起来就不合理，所以就容易造成组织内耗。
那怎么办？我发现，华为之所以能够渡过这两次难关，是因为它提前建立了两种能力。
先说3G。
虽然华为选错了路，但当它看清局势以后，马上就做出了调整。
2005年，华为和西门子合作，专攻TD技术。
2007年，中国移动首期招标，华为得到了14%的份额。第二期，华为得到了26%的份额。到了2009年的第三期，华为获得了29%的份额。这个成绩，反超了大唐、中兴等竞争对手。
为什么作为后来者的华为，又成了第一名？华为凭什么可以后来居上？
卢赣平说，虽然华为看好WCDMA，但也给自己留了后路，把20%的资源投给了CDMA2000，10%投给了TD-CDMA。
事后看，这10%的投入非常重要。它换来的专利成果虽然不多，但是保证了公司想做的时候能够快速上手，相当于给高楼提前打好了地基。
那地基之上的部分为什么也修得这么快？
卢赣平说，这就是IPD的威力。IPD的核心思想是打造矩阵化的组织。
所谓矩阵化，就是每个部门都变成一个功能模块。产品的研发，其实就是对功能模块的组合拼接。这就好像搭积木，你不需要每次重新制造积木块，只需要去箱子里找就可以了。
由于进行了IPD变革，TD的很多功能模块，在研发WCDMA的时候就已经打造好了，队伍磨合得非常默契。这些功能模块可以随时被调用，大大加快了TD项目推进的速度。
那这是一种什么能力呢？我把它叫做“校准力”。你看，任何价值标准，比如说“长期主义”，它一定是瞄准终局，也就是最终那个目标的。但问题是，你对终局的判断不一定准确，同时终局自己也可能会发生变化。
那怎么打造“校准力”呢？华为的方法，就是一方面给Plan B、Plan C投入最小化的资源，保证这些“备胎计划”可以随时被启动，另一方面把自己打造成矩阵化的组织，压缩转向所需的时间。
3.共识力
好，再来看第二种能力。
华为的企业价值观里，有一条叫做“长期艰苦奋斗”。
这一条，任正非明确说过，它首先是针对干部的要求。他说：“我们的干部走向将军的必然之路，最重要的，就是有长期、持续地坚持艰苦奋斗的牺牲精神。”
这可不是一句口号，它首先就体现在干部的选拔上。
在华为，有没有在艰苦岗位上长期工作的经历，这是选拔的硬标准。你看，这说明华为拒绝机会主义者成为管理者。
“长期艰苦奋斗”还体现在干部的考核上。华为对干部的要求，第一条就是长期艰苦奋斗，第二条就是有献身精神。所有考核标准都会向这两条要求倾斜。
为什么要这么做？
在一个团队里，长官的选择和行为会产生示范效应。华为不可能直接影响每一名员工，但它可以影响干部。通过干部的行为，价值观和文化就能传递到员工那里。
华为的一位年轻同事。就在这个项目推进到一半的时候，她被临时调到非洲工作。有可能在那里待三四年，这对她的职业发展是好是坏呢？她说不知道，但是她的领导也经历过这样的调动，所以我并不担心。
你看，华为具备的第二种能力，其实是一种“共识力”，它让基层也能用高层的眼光思考自己的奋斗，理解公司的战略，进而实现上下同心。
那怎么打造“共识力”？
方法就是先确定企业的价值选择标准，然后通过选拔与考核制度影响干部的行为，再通过干部的行为，把这种价值观传递给基层。
任正非在《抓住机遇，调整机制，迎接挑战》这篇文章里说过一句话，“领导者最重要的才能，就是影响文化的能力”。
我们知道，现在华为正在面对比“小灵通事件”更大的危机，但是你会发现，绝大部分员工都力挺公司的战略，这也是“共识力”的作用。
除了校准和共识力还有最重要的一点就是公司敢不敢愿不愿意去给员工发钱，也就是让员工可以赚更多的钱。财散人聚，人聚财散；
任何一个不愿意和员工去分享利润和胜利果实的公司都走不远。再远大的梦想也需要有一个较为丰厚的回报给予员工足够的物质基础，才有可能获取最优秀的员工。
