摘要
2018年，xx区计划构建业务系统对接、交叉验证和支撑机制，实现全区业务系统单点登录，大大节省了过去各地区、各部门建设维护相关工作所耗费的人力、物力、财力，搭建政务集成平台，可以避免每个应用搭建自己的门户。会导致终端用户多次反复登录不同系统，带来非常不好的体验，也会导致系统性能下降、重复建设、信息烟囱等问题。
2018年4月，通过公开招标，我公司中标该项目。本项目工期为2018年5月至2019年12月。本项目总投资1258万元，建设期18元，运营维护期36个月。作为这个项目的项目经理，我管理这个项目。
本文结合本人在本项目中的实践，围绕规划范围管理、收集需求、定义范围、创建工作分解结构、确定范围和控制范围六个过程组，阐述了范围管理的基本理论和工具技术，探讨了基于信息系统的项目管理中的典型问题和解决方案，认识到范围管理是贯穿整个项目管理的重要活动，是项目成功的保证。最后，总结了范围管理的一些经验和教训。
文本：
项目背景：
政务集成平台建设时间为2018年5月至2019年12月，项目总金额为1258万元。系统采用“一中心、六平台、三终端”的功能架构，即大数据中心、办公平台、开放集成平台、智能协作平台、即时通讯平台、内容文化平台、应用支撑平台和web客户端、安卓移动终端和PC客户端。通过搭建政务一体化平台，实现各部门业务系统统一门户、单点登录，将逐步解决各部门业务系统起点、标准不同导致的政务基础信息不一致、信息烟囱建设等问题，节约各部门单独搭建业务门户的成本。通过业务系统对接、交叉验证和支撑机制的建设，可以实现全区域业务系统的单点登录，大大节省了以往各区域、各部门单独建设维护相关工作所消耗的人力、物力和财力。通过即时通讯等业务系统的建设，将推动政务内部通信系统的建设，使通信信息更安全、更有保障，提高政务通信的通信效率，进一步降低通信成本。搭建政务集成平台可以避免每个应用构建自己的门户，会导致终端用户多次重复登录不同的系统，带来不好的体验，导致系统性能下降。通过该平台，可以方便快捷地为各部门外网部署的业务系统提供用户认证、授权管理和单点登录功能，为各政府部门、企事业单位提供信息基础，减少额外开支。
统一平台涉及科技部、办公室、业务拓展部、联络处等13个业务部门，30多家一体化供应商等众多利益相关方，还涉及与甲方中间业务平台、主数据(MDM)、OA办公系统等15个管理系统集成，形成一体化平台。系统采用B/S架构，开发语言为JAVA，数据库采用MYSQL。作为承包商的项目经理，我全面负责项目管理。我的团队成员包括2名需求分析师、1名产品经理、10名开发人员、4名测试人员和3名实施人员。
项目进度管理是为了确保项目做并且仅做所有必要的工作，以成功完成项目并完成项目验收。进度管理流程包括：
一、规划进度管理
作为项目经理，我知道
定义活动是为识别和记录为完成项目可交付成果而采取的具体行动的过程。在进度管理计划、范围基准的指导下，开始着手定义活动。我和项目组成员，本着谁负责谁分解的原则，对 WBS 项目近期要完成的工作进行分解，得到可以具体要完成的活动，然后汇总成文档，即活动清单。采用滚动式规划的方法，随着项目的进展，项目活动清单也逐步清晰完善。三、排列活动顺序
有了活动清单，通过紧前关系绘图法，确定依赖关系，提前量与滞后量等工具与技术，制定出了项目进度网络图。在这一过程中最关键的就是确定各个活动之间的相互关系，能并列的则并列，不能并列的要确定活动之间前后依赖关系和约束关系，有了合理的活动网络图，才能制定出合理的进度计划。
四、估算活动资源
估算活动资源是估算执行各项活动所需材料、人员、设备或用品的种类或数量的过程我们主要是通过专家判断和历史项目类比的方法进行的。对于活动清单中的活动，我们组织项目组内有经验的人员参考公司以往项目的数据，先对其工作量进行估算，再根据总工期依据项目网络图中的相互依赖关系，并考虑风险因素，倒推出活动需要的时间，再根据人员的劳动生产率，计算出活动需要的资源数量。
五、估算活动持续时间
估算活动持续时间是根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需的工期。根据我们项目实践经验，它与活动资源估算常常是结合在一起进行的，在进行估算的时候，需要综合考虑时间的限制和资源的限制，平衡好活动的资源需求和时间要求。比如，当时间要求已确定的时候，就要更多考虑的资源的需求;当资源是给定的时候，就要估算时间需求;当二者都是限定的时候，就要考虑赶工等方法，以保证时间要求。所以，活动需要的时间和活动需要的资源是相互依赖的关系，需要在实践中根据实际情况灵活加以考虑。当然，在活动的工作量和资源都确定的情况下，活动需要的时间仍然存在不确定性，我们一般通过活动历时的三点估算法进行估计，以求得尽量符合实际的活动历时。
六、制定进度计划
制定进度计划是分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度制约因素，创建项目进度模型的过程。我们知道，进度安排的准确程度可能比成本估计的准确程度更重要。在本项目中，如何制定一个符合实际、切实可行的进度计划是我感觉困难的问题，通过有效运用资源平衡以及模拟技术，较好地解决了问题。在前期项目进度管理的基础上，我们综合分析项目活动顺序、持续时间、资源需求、制约因素等，利用蒙特卡罗模拟技术对项目的总工期进行了反复的模拟，对不同方案下的关键路径进行反复比较，通过资源平衡以及提前量与滞后量等方法的综合运用，最终确定了最优的时间进度计划方案。然后据此利用 Project 软件制作了一份项目活动起止时间表，绘制了项目进度甘特图，同时绘制了项目进度模拟的正态分布图，标出了95%的置信区间。时间表和甘特图就成为了该项目的进度基准。
七、控制进度
控制进度是监督项目活动状态、更新项目进展、管理进度基准变更，以实现计划的过程。在本项目中，对进度进行有效控制是我感觉困难的又一个问题，通过不折不扣地运用前人总结出来的看起来很繁琐的需要日复一日重复做的工作一一跟踪甘特图法和挣值分析法，较好地解决了该问题。我要求每个小组内部所有成员，每日下班前将工作完成情况汇报给本小组负责人，由小组负责人整理出当日小组的整体工作完成情况，画出跟踪甘特图(在原计划甘特图横线下方画出实际进展的横线)，并邮件发送给我，我每日进行跟踪。每周我们召开一次周例会，各小组汇报本周工作进展，也用跟踪甘特图进行展示。每两周我们进行一次挣值分析，将PV(计划值)、AC(实际值)和 EV(挣值)绘制成"S曲线"，并根据PV、AC和 EV及其它相关信息进行项目偏差分析和趋势分析，根据偏差情况及时采取相应的进度控制措施。本项目我们采用过的进度控制措施有加班、调整人力资源、实施技能培训和选用更高效的技术等。当然，如果确属计划制定不够合理，我们会通过变更控制流程申请对进度基线的变更，以保证进度基线始终对进度的控制具有指导作用，本项目我们共计进行了二次进度基线的变更。另外，对于一些重要的里程碑或阶段，我们都会根据项目当前的绩效，对完工时间进行预测，并写入绩效报告中及时通知干系人，以利于获取他们的支持。由此可见，进度控制也并不难，难的是日复一日地坚持做。
总结
在项目管理过程中，我们通过营造有利的内外部环境，让项目干系人持续满意是我对项目管理的追求。这个项目的成功，首先得益于团队的共同的努力，其次是组织过程资产的积累和我对项目管理技术的掌控，通过营造互信协助的工作氛围，有序工作，较好的项目绩效和员工能力提升，保持员工高效工作和人员稳定。于2019年11月4日完成建设验收，比预期提前了近两个月，建设成本节约120万元，获得建设方的一致好评，甲方领导特意发来感谢信，对我方的工作予以肯定。并且获得了20年的一套业务系统的商机。在项目结束后，我司对本项目的相关文档进行归档整理，作为成功案例，形成本公司的组织过程资产。在后续的工作和学习中，我将不断的充电和学习，和同行进行交流，提升自己的业务和管理水平。
