管理者有很多任务，决策只是其中之一。管理者在做决策的时候通常不需要花费很多，但是决策对于管理者来说是一项独特的任务。因此，决策问题值得特别讨论。决策有五个要素：
1、要真正了解问题的本质，如果问题频繁出现，那只能通过一个建立规则或原则的决定来解决。
2.解题时要找出边界，换句话说，就是找出问题的“边界条件”。
3.仔细思考问题的正确解决方案是什么，这些解决方案需要什么条件，然后考虑必要的妥协、适应和让步，这样决定才能被接受。
4.决策方案应同时考虑实施措施，使决策得以实施。
5.实施过程中注意反馈，验证决策的正确性和有效性。
理解问题的本质
有效的决策者首先需要识别问题的本质。是反复出现的问题还是偶然的例外？换句话说，一个问题是另一个反复出现的问题的原因吗？还是真的是需要用特殊方法解决的特殊事件？如果是经常性的老问题，就要确立原则去根治；偶尔的例外应根据情况单独处理。
根据问题的发生，可以分为四类，不仅仅是“频繁”和“例外”。
第一类真的是频发问题。个别问题只是表面现象。
虽然第二类问题是在特殊情况下偶然发生的，但本质上仍然是一个经常发生的问题。
第三种问题是真正偶然的特殊事件。
很少有真正偶然的例外。但是，一旦发生，我们必须扪心自问，究竟是“真正的意外”，还是另一个“常规事件”的首次发生。这是我们要介绍的第四个问题：的第一个“频发事件”。
除了上面提到的第三类“真正偶然的特殊事件”，其他三类都需要一个“常规解决方案”。换句话说，需要制定一个规则、一个政策或一个原则。一旦我们有了正确的原则，就很容易解决所有类似的问题。换句话说，当问题再次发生时，可以根据原则进行处理。只有第三种“真正偶然的特殊事件”必须单独处理，没有原则可循。
有效的决策者往往需要花费大量的金钱来确定问题的属性。如果范畴是错的，它的决定一定是错的。
我们经常犯把“经常出现的问题”误认为是一系列“偶然出现的问题”的错误。换句话说，不了解问题症结的基础，结果自然是无效的。
另一个常见的错误是将真正的新问题误认为旧疾病的复发，因此旧原则仍然适用。
第三个常见的错误是一些基本问题的似是而非的定义。
最后一个错误是只看到了问题的一部分，而没有看到全貌。
当一个有效的决策者遇到问题时，他总是假设问题是“有规律的”。他总是假设问题是表面现象，还有其他根本问题。他想找出真正的问题，而不仅仅是解决表面现象等问题。
即使问题是零星的，一些政策制定者也会首先怀疑这是否是第一次出现另一个新的频繁出现的问题。
因此，一个有效的决策者的第一步是从最高层次的想法中寻求解决方案。如果公司资金短缺，他不会马上想到发行最容易卖出的债券。如果他认为在可预见的未来，它依赖于市场的协助，他将创造一种新的人，并在目前可能不存在的大众资本市场中设计一种新的证券。如果公司各部门负责人很有能力却不服，他不会马上想到杀鸡儆猴，而是会从更根本的角度建立一个大组织的概念。
考虑边界条件
决策的第二个要素是真正理解决策应该遵循的规范。是什么决定？换句话说，至少应该实现什么？应该是什么条件？用科学术语来说，这就是所谓的“边界条件”。有效的决策必须满足边界条件，并足以实现目标。
边界条件越清晰、越详细，决策就越有效，需要解决的问题就越多。另一方面，如果边界条件不够明确，无论看起来多么伟大，所做的决定肯定是无效的。
有效的管理者明白，不符合边界条件的决策肯定是无效和不恰当的。不满足边界条件的决策有时比满足“错误边界条件”的决策更为延迟。当然，不满足边界条件和满足错误的边界条件都是错误的决定。但如果边界条件错了，可能还有修正的余地，仍然可能成为有效的决策。如果从根本上违反了规范，通常很难补救。
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事实上，我们对边界条件必须保持清醒的认识，这能提醒我们一项决策什么时候应该抛弃。
在各种不同的可能决策中要识别出哪项决策最危险（所谓最危险的决策，就是勉强可行的决策，惟有在一切顺利的情况下，才可能达成的决策），也必须了解边界条件。几乎每一项决策都有其意义，但是当我们进一步探究必须的规范时，便可能发现各项规范有互相冲突的情况。这样的决策纵然不能说是不可能的，最多也只是大致可能而已。若需寄望于奇迹，则问题不是奇迹出现的太小，而是我们不能依赖奇迹。
不过，对重要的决策而言，要确定边界条件和提出规范，光靠“事实”是不够的，还要看我们如何理解问题，这是一种充满的判断。
任何人都可能做出错误的决策，事实上任何人也确实会做出错误的决策。但是，任何人做决策，都不能不顾及边界条件。
研究“正确”的决策是什么
决策的第三个要素，是研究“正确”的决策是什么，而不是研究“能为人接受”的决策是什么。人总有采取折中办法的倾向，如果我们不知道符合规范及边界条件的“正确”决策是什么，就无法辨别正确的折中和错误的折中之间的区别，最终不免走到错误的折中的方向去。
那是在1944年，我第一次承接一件最大的管理咨询项目时得到的教训。
当时我负责研究通用汽车公司的管理结构和管理政策，斯隆先生是该公司董事长兼。开始工作的第一天，斯隆先生便请我到他的办公室，对我说:“我不知道我们要你研究什么，要你写什么，也不知道该得到什么结果，这些都应该是你的任务。我惟一的要求，只是希望你将你认为正确的部分写下来。你不必顾虑我们的反应，也不必怕我们不同意。尤其重要的是，你不必为了使你的建议容易为我们接受而想到折中。在我们公司里，谈到折中，人人都会，不必劳你驾来指出。你当然可以折中，不过你必须先告诉我们什么是‘正确的’，我们才能有‘正确的折中’。”
斯隆先生的这段话，我认为可以作为每一位管理者做决策时的座右铭。
关于决策是否容易被他人接受的问题，如果老是要考虑如何才能被他人接受，又怕他人会反对，那就完全是浪费，不会有任何结果。世界上的事，你所担心的往往永不出现;而你从来没有担心的，却可能忽然间变成极大的阻碍。这就是说，如果你一开头就问:“这样做恐怕别人不肯接受吧！”那你永远不会有结果。因为在你这样考虑时，通常总是不敢提出最重要的结论，所以你也得不到有效和正确的答案。
化决策为行动
决策的第四个要素，是化决策为行动。考虑边界条件，是决策过程中最难的一步;化决策为行动，则是最费时的一步。然而打从决策开始，我们就应该将行动的承诺纳入决策中，否则便是纸上谈兵。
事实上，一项决策如果没有列举一条一条的行动步骤，并指派为某某人的工作和，那便不能算是一项决策，最多只是一种意愿而已。
若要化决策为行动，首先必须明确无误地回答下面几个问题:谁应该了解这项决策？应该采取什么行动？谁采取行动？行动应如何进行，才能使执行的人有所遵循？特别是第一个和最后一个问题，通常最容易被人忽略，以至于即使有了结果，也是灾难性的。
决策行动还必须与执行人员的工作能力相适应。
建立一项信息反馈制度
决策的最后一个要素,是应在决策中建立一项信息反馈制度，以便经常对决策所预期的成果做实际的印证。
决策是人做的，人难免会犯错误。再了不起的决策，也不可能永远正确;即使是最有效的决策，总有一天也是会被淘汰的。
艾森豪威尔当选美国总统时,他的前任杜鲁门总统曾说:“可怜的艾克,他是军人,下达命令后必有人执行;现在他要坐在这间大办公室里了,只怕他发布命令之后,一件事也做不成。”
为什么美国总统发布的命令不能贯彻，这不是因为军事将领比总统的权力更大，其实是因为军事组织早就知道仅仅发布命令是没有用的，必须同时建立反馈制度，可以检讨命令的执行。而最可靠的反馈，却在于亲自视察。然而当了总统，通常只能批阅报告。批阅报告有什么用呢？在军队里，长官发了命令，总得亲自检查命令的执行，至少也得派遣代表去检查，而不会坐在总部等候报告。这不是说军人不信任下属，而是告诉他们，“报告或”不一定靠得住。
这就是为什么营长常到食堂去亲自品尝菜肴的道理。照理说，他只要看看菜单，指示一番就可以了。但是他没有这样做，他总是要自己到食堂去，看看他的官兵究竟吃些什么。
自从电脑问世以来,这个问题更加重要了。因为有了电脑,决策者和执行者之间的关系可能更加疏远。所以,如果管理者老坐在办公室,不到工作现场，他和实际情形必将越来越脱节。电脑处理的只是抽象资料，抽象资料只有经过实践的检验之后才是可靠的。否则，电脑必将引人走入歧路。
若想了解赖以做出决策的前提是否仍然有效，或者是否已经过时，只有亲自检查才最为可靠。而且，这种前提迟早是要过时的，因为现实绝不会一成不变。
我们看到许多早该修改的措施始终没有修改，其原因主要就是管理者不肯亲自去了解情况。企业的决策如此，政府的政策也是如此。
我们需要组织化的信息作为反馈。我们需要数字，也需要报告。可是如果反馈不能反映实际情况，我们又不肯亲自察看，那么我们缺乏有效性也就不该怨谁了。
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