一和建设工程项目管理的内涵[大师]
建设项目管理的内涵是：从项目开始到项目完成，通过项目计划和项目控制，实现项目的成本目标、进度目标和质量目标。
(1)“从项目开始到项目完成”是指项目的实施阶段；
(2)“项目规划”指目标控制前的一系列筹划和准备工作;
(3)业主而言是投资目标，对施工方而言是成本目标。的“成本目标”
(4)建设项目管理的核心任务：目标控制.(没有明确目标的项目不是项目管理的对象)。
二、建设工程项目管理的类型 【掌握】
种类
所有者的
项目管理
设计师的
项目管理
供应商的
项目管理
施工方的
项目管理
工程项目总承包商的项目管理
目标
投资
（
rong>总投资）进度
（动用）
质量
投资
成本
进度
质量
成本
进度
质量
安全
成本
（内部确定）
进度
质量
（合同约定
安全
投资
成本
进度
质量
任务
本身的三控三管一协调（安全第一）
三控三管、风险管理、资源管理
服务对象
业主
项目整体利益+本身利益
涉及阶段
实施阶段
实施阶段
实施阶段
设、施、动前、
保修
实施阶段
主要阶段
实施阶段
设计阶段
施工阶段
施工阶段
实施阶段
由于业主方是建设工程项目实施过程中的总集成者、总组织者，因此业主方的项目管理往往是该项目的项目管理的核心。
三、项目总承包方的管理工作涉及：
（1）项目设计安全管理；
（2）项目采购管理；
（3）项目施工管理；
（4）项目试运行管理和项目收尾。
四、 施工方项目管理的目标和任务 【掌握】
1、采用施工总承包或施工总承包管理模式时，施工总承包方或施工总承包管理方必须按工程合同规定的工期目标和质量目标完成建设任务。
2、施工总承包方或施工总承包管理方的成本目标是由施工企业根据其生产和经营的情况自行确定的。
3、分包方则必须按工程分包合同规定的工期目标和质量目标完成建设任务，分包方的成本目标是该施工企业内部自行确定的。
4、当采用指定分包商时，不论指定分包商与施工总承包方，或与施工总承包管理方，或与业主方签订合同，由于指定分包商合同在签约前必须得到施工总承包方或施工总承包管理方的认可，
因此，施工总承包方或施工总承包管理方应对合同规定的工期目标和质量目标负责。
10 Z201030 建设工程项目的组织 —— 约 4 分
【考点概括】
1.建设工程项目系统的特性（理解）；
2.影响系统目标实现的因素（掌握）；
3.组织论的内容（理解）；
4.六种组织工具（掌握）。
一、建设工程项目系统的特性（理解）
（1）一次性：没有两个完全相同的项目；
（2）周期长：建设项目全寿命周期一般由决策阶段、实施阶段和运营阶段组成，它的全寿命
周期持续时间长；
（3）各参建单位的关系不固定，利益不相同。
二、影响系统目标实现的因素（掌握）
（1）组织因素：决定性因素（系统的目标决定了系统的组织，组织是目标实现的决定性因素）。
（2）人的因素：生产人员、管理人员的数量和质量。
（3）方法与工具的因素：生产的方法和工具、管理的方法和工具。
三、组织论的内容
（1）组织结构模式：表达指令关系，即“谁管谁”；
（2）组织分工：表达各司其职，即“谁干什么”，包括工作任务分工和管理职能分工；
（3）工作流程组织：定义工作的流程，即“怎么干”。
组织结构模式和组织分工都是一种相对静态的组织关系。工作流程组织则可反映一个组织系
统中各项工作之间的逻辑关系，是一种动态关系。
四、组织工具 —— 四图两表（掌握）
组织工具是组织论的应用手段，用图或表等形式表示各种组织关系，它包括：
（1）项目结构图； （2）组织结构图； （3）合同结构图； （4）工作任务分工表；
（5）管理职能分工表； （6）工作流程图等。
其中，项目结构图、组织结构图、合同结构图是最重要的三大组织工具。
（一）项目结构图
1 项目结构图（ WBS ）：
以树状图的形式——将项目逐层分解——矩形框代表工作任务——用连线连接矩形框，项目
结构图反映所有的工作任务。
2、同一个建设工程项目有不同的项目结构分解方法。应与整个工程实施的部署和将采用的合
同结构相结合。
3、项目结构分解的原则
（1）考虑项目进展的总体部署；
（2）考虑项目的组成；
（3）有利于项目实施任务（设计、施工和物资采购）的发包和有利于项目实施任务的进行，
并结合合同结构的特点；
（4）有利于项目目标的控制；
（5）结合项目管理的组织结构等。
以上都是群体工程的项目结构分解，单体工程如有必要（如投资、进度和质量控制的需要）
也应进行项目结构分解。
4、项目结构的编码
项目结构图和项目结构的编码是编制其他编码（用于投资控制、进度控制、质量控制、合同
管理和信息管理等工作编码）的基础。
（二）组织结构图
1 组织结构图：矩形框代表各工作部门——用单向箭线连接矩形框——表达指令关系。
2. . 三种组织结构模式：
（1）职能组织结构：有多个指令源，易产生矛盾（适用于中小型企业）。
（2）线性组织结构：有唯一一个指令源、指令路径过长易失真（军队）。
（3）矩阵组织结构：有两个指令源（适用于大型企业）。
【注】横向可以是各个项目部，纵向可以是各职能部门。
（三）合同结构图
合同结构图——矩形框代表各参与方——用双向箭线连接矩形框——表达合同关系。
总结：项目结构图、组织结构图、合同结构图的区别
项目结构图、组织结构图、合同结构图是组织论的三个重要的组织工具
三者的区别 | |||
表达的含义 | 图中矩形框的含义 | 矩形框连接的表达 | |
项目结构 | 以反映所有工作任务 | 各项工作任务 | 直线 |
组织结构 | 反映各组成部门的指令关系 | 各个工作部门 | 单向箭线 |
合同结构 | 反映各参与方的合同关系 | 各个参与单位 | 双向箭线 |
（四）工作任务分工（各编各的）
1、项目各参与方都应该编制各自的项目管理任务分工表，是项目的组织设计文件之一。
2、工作任务分工表的编表程序：
（1）对管理任务进行详细分解；（2）确定各个工作部门的工作任务；
（3）编工作任务分工表。
3、工作任务分工表的特点：
（1）明确主办、协办和配合的内容并在表中用不同的三个符号（主办 、协办 、配合 ）
表示（项目进展过程中，应视必要对工作任务分工表进行调整）；
（2）任务分工表的每一个任务，都有至少一个主办工作部门；
（3）运营部和物业开发部参与整个项目实施过程。
（五）管理职能分工
1、管理环节组成过程
管理是由多个环节组成的过程，即提出问题、筹划、决策、执行及检查五大环节。
（1）提出问题：提出存在的问题。
（2）筹划：为解决这个问题提出多种解决方案并进行比较。
（3）决策：领导从多种解决方案中选择最佳的方案。
（4）执行：工作人员执行领导决策的最佳方案。
（5）检查：检查决策的内容是否被执行，检查执行的效果。
（注意各环节的定义及应用，见下图）
2、管理职能分工表（各编各的）
管理职能分工表是用表的形式反映项目管理班子内部项目经理、各工作部门和各工作岗位对
各项工作任务的项目管理职能分工。管理职能分工表也可用于企业管理。
当管理职能分工表不足以表达清楚的时候，辅以使用管理职能分工描述书。
【注】我国习惯用岗位责任描述书来描述每一个工作部门的工作任务。管理职能分工表能暴
露仅用岗位责任描述书时所掩盖的矛盾。
（六）工作流程组织
1、工作流程组织内容见下表
分类 | 内容 |
管理工作流程组织 | 投资控制、进度控制、合同控制、付款、设计变更 |
信息处理工作流程组织 | 与生成月度进度报表有关的进度处理流程 |
物质流程组织 | 钢结构深化设计工作流程、弱电工程物资采购工作流程、 外立面施工工作流程 |
2、工作流程组织的任务
每一个建设项目应根据其特点，从多个可能的工作流程方案中确定以下几个主要的工作流程
组织：
（1）设计准备工作的流程；
（2）设计工作的流程；
（3）施工招标工作的流程；
（4）物资采购工作的流程；
（5）施工作业的流程；
（6）各项管理工作（投资控制、进度控制、质量控制、合同管理和信息管理等）的流程；
（7）与工程管理有关的信息处理的流程。
这也就是工作流程组织的任务，即定义工作的流程。
3、工作流程图：表达动态逻辑关系——用矩形框表达工作——用单向箭线连接矩形框——菱
形框表达判别条件。
