2008年，尚德创始人欧鹏提出“互联网战略”，历经融资、人才、技术、路径、业务、产品、组织七年。现在尚德每周互联网课程收入800万，Hi-Learning Network收入150万，是传统企业生存的1%。
“这是一场准备了7年的战争，你只看到了开枪的瞬间。”
前几天有同事在微信上问我：“欧总，你是不是把线下业务切断了？”我回答“是”，然后他问“你不难受吗？”那一刻，我突然意识到，作为一个正常人，我应该是心疼的，但实际上，我什么也感觉不到。因为今天发生的一切，我们在七年前就预测到了。甚至在过去7年的2500多个日日夜夜里，我们涉山涉水，潜入黑夜，只为这一天的到来。每一年，我们都经历了生死大考。
2008年，融资结束
2008年，我们提出了“互联网战略”。当时尚德的营业收入只有4000万，技术人员数量为0。当时国家推出了“4万亿计划”。基于此，我们推想，中国经济将进入高通胀时代，人工和租金成本的增加是必然的，但这两项成本是教育机构最大的成本，未来教育机构的生存空间将不断被挤压。解决办法是让它们完全基于互联网。所以我怀着极大的兴趣去看投资者。我见过几十个投资者，他们都不感兴趣。投资者普遍不看好传统企业的互联网转型。他们甚至认为一个初出茅庐的孩子可能比传统的企业老板做得更好。他们其实有一些理由这么想，因为人类特别容易受到过去成功经验的束缚。
遭受重创后，我只能决定先拓展面对面业务，这个业务足够大，可以为一个正在燃烧的互联网业务提供现金流支持。
2009年，人才关闭
但还是有一个梦想，万一实现了呢。
2009年，我在努力做面授老师的时候，忙着抽空去见见互联网教育的从业者。当时三大互联网矫正保险的一些核心高管，东奥、环球都表示要“拨开黑暗”，来和我一起做。我和这三个团队谈了很多次，最后一个都不敢要，因为他们被过去的成功经验深深绑架了。他们都告诉我，要做网校，必须开发代理商，通过代理商销售课程。但是，这种模式由于代理的分离，必然会造成组织和用户之间的响应缓慢。我提出“能不能去掉代理商，直接把课程卖给消费者”，被他们认为完全是倒行逆施。最后大家只能默默对视，偷偷分手。
在传统企业的互联网转型中，我们很难找到合适的人，我们自己企业的人被过去的成功蒙蔽了双眼，这种情况经常发生。所以我决定自己培养人。2009年，我建了一个“门卫”，一群名校毕业的聪明男孩，一起吃饭，一起生活。后来，这些人确实在尚德的转型过程中起到了不可替代的作用。
2010年，该技术被关闭
2010年尚德面授业务突破1亿元，我们开始秘密开发线上平台。
我们发现传统网校的业务人员不会用，他们的技术人员也不会用。很多网校的技术架构可以用垃圾来形容。今年我们用两个团队制作了两个线上系统，让人极度不满。招第三队的时候才发现一点技术管理的感觉。传统企业的老板被技术人员绑架是极有可能发生的事件。技术人员可以满足您的所有需求。好的技术团队和差的技术团队的区别在于技术架构能力。一个好的建筑师可以做出前瞻性的布局，当你的需求发生变化时，会让你变得越来越敏捷，而一个差的建筑师会让你的小功能变化像拆了房子再重建一样悲惨。
2011年，这条路被关闭了
随着传统企业的互联网化，每个人都本能地希望利用原有的优势，将互联网业务变成公司的一个部门。这种设计几乎注定要失败，因为强大的成熟业务必然会不断挤压弱小的新兴业务。我研究的面授机构，不管是怎么设计的，无一例外，他们的互联网业务都变成了“礼品部”，也就是互联网产品变成了面授产品的礼品。尚德的互联网尝试完全采用了新的公司和品牌。我们建立了“高学习网络”。从他出生的那一天起，就被要求自己去器械，有自我造血的能力，不要向面授业务汇报，甚至鼓励他们与面授竞争。网上没多久我就学会了，但是经纬创投的梁若来了。我们聊了一下午，很快就完成了A轮融资。没过多久，梁若又离开经纬，加入尚德。不要指望投资者“雪中送炭”，他们都是“锦上添花”，“追涨杀跌”是他们最好的策略，也是最多的
理性的策略。2012年，业务关
因为“嗨学网”坚持“去代理商”，这是一条从未有人走过的道路，我们为此确实付出了很多代价。如何得到流量，如何将流量变成订单，这个过程我们经历了三轮试错。看着精美的课程无人问津看着兄弟们气宇昂轩的上战场又垂头丧气的败下来，压力最大的时候我一个人去了香港的一个渔村静静的呆了一个礼拜。幸运的是，在这一年的年中我们找到了方法。这一年，嗨学网的营业收入3000万，尚德机构的营业收入2个亿，虽然它和面授还没法比，但它至少能自己活下来了。
2013年，产品关
2013年初我们就知道了嗨学网的业务会迅猛增长，这个时候我们最大的担忧反而是另外的一个问题，即录播的完成率很低，这样的完成率老是让我们误会自己是卖保健品的，到底有没有效果是一个谜。为了提高完成率我们秘密的进行过几轮尝试都收效甚微，直到我们发现了直播。
13年春节回来我去了一次大理拜访了当时还名不见经传的刑帅，感谢刑帅的无私分享让我觉得直播确实靠谱。从大理回来我们就先后建立两个团队在尝试直播业务。在这一年的时间，我们的直播教学和研究突飞猛进，甚至得到了比面授更高的通过率。因为有了这样的一个底气，我们开始筹划如何将“尚德机构”这艘大船彻底互联网化。
2014年，组织关
现在只差一件事，组织变革。互联网企业和传统企业有一个很大的不同是组织设计上，传统企业的组织更像一个机械体，而互联网企业的组织更像一个有机体。雷军所说的小米没有KPI对传统企业而言犹如天书，但它确实是对的。2014年的第一个季度，我们焦头烂额的重构了尚德机构的组织，第二季度，我们开始做尚德机构的全面转型准备，6月6日开始，我们停止了面授订单全部只卖互联网订单。这种壮士断臂般的转型别人以为我们是一时兴起，其实我们恰恰是蓄意已久。
在过去的一周，尚德机构的收入800万，嗨学网的收入150万，全部是互联网课程。这个成绩我既没特别开心，也没特别意外，因为它是“应该发生的事情”。99%的传统企业都会死在转型这条道路上，但我们知道我们注定是那活下来的1%。
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