Epc(工程采购施工)是指业主委托的工程建设项目的设计、采购、施工和试运行的全过程或几个阶段的承包。通常，在包干合同条件下，公司对其承包项目的质量、安全、成本和进度负责。
在EPC模式下，工程不仅包括具体的设计工作，还包括整个建设项目的总体规划和整个建设项目组织管理的规划和具体工作。采购不是建筑设备材料的一般采购，更多的是指专业设备材料的采购；施工应译为“施工”，包括施工、安装、试验和技术培训等。还应包括所有正常标准，接管后可正常使用。交付前，应进行空载试运行、负载联动试运行和试生产，直至生产达标并达到正常生产。
应用领域：建设包括内容设计、施工、采购等。
EPC:工程、采购与施工，是国际工程总承包行业的总称。工程：从工程内容的统筹到具体的设计工作，采购：从专业设备采购到建筑材料，施工：从施工安装到技术培训。涉及的领域有能源(传统电力、清洁能源等)。)，交通(铁路、公路等)。)和建筑。
与传统的承包模式相比，EPC总承包模式具有以下三个基本优势：
1.强调并充分发挥设计在整个项目建设过程中的主导作用。强调和发挥设计在工程建设全过程中的主导作用，有利于项目整体建设方案的不断优化。
2.有效克服设计、采购、施工相互制约、脱节的矛盾，有利于设计、采购、施工的合理衔接，按照建设工程合同约定，有效实现建设项目的进度、成本、质量控制，确保更好的投资效益。
3、建设工程质量责任主体明确，有利于追究工程质量责任和确定工程质量责任的承担者。
基于上述EPC总承包模式相对于传统建筑工程承包模式的基本优势，其基本特征可以概括为：
1.EPC总承包模式下，发包人(业主)对总承包人的控制不应过于严格，而应在建设工程施工中给予总承包人更大的工作自由。例如，雇主(业主)不应审查大部分施工图纸，并检查每个施工过程。发包人(业主)需要做的是了解工程进度，工程质量是否符合合同要求，施工成果最终能否达到合同规定的建设工程功能标准。
2.业主(业主)一般采用两种方式管理EPC总承包项目：过程控制模式和事后监督模式。
(1)所谓过程控制模式，是指发包人(业主)聘请监理工程师对总承包人“设计、采购、施工”的所有环节进行监督，并出具付款证明。业主(业主)通过监理工程师对各环节的监督，介入工程实施过程的管理。FIDIC编制的《生产设备和设计—施工合同条件(1999年第一版)》采用这种模式。
(2)所谓后监督模式，是指发包人(业主)一般不介入工程实施过程的管理，而是在竣工验收中严格把关，通过严格的竣工验收对工程整体实施过程进行后监督。FIDIC编制的《设计、采购、施工合同条件(1999年第一版)》采用这种模式。
3.EPC总承包项目总承包商对“设计、采购、施工”全过程负责，对建设工程质量负责，对建设工程各专业分包单位的履约行为负责。即总承包商是EPC总承包项目的第一责任人。
工程总承包模式在实践中的几种合同结构形式。
在.之下
定应当由总承包商必须完成的工作外，其余工作总承包商则可以采取专业分包的方式进行。在实践中，总承包商往往会根据其丰富的项目管理经验、根据工程项目的不同规模、类型和业主要求，将设备采购(制造)、施工及安装等工作采用分包的形式分包给专业分包商。所以，在EPC总承包模式下，其合同结构形式通常表现为以下几种形式：1、交钥匙总承包;
2、设计—采购总承包(E-P);
3、采购—施工总承包(P-C);
4、设计—施工总承包(D-B);
最为常见的是第1、4这两种形式。
交钥匙总承包，是指设计、采购、施工总承包，总承包商最终是向业主提交一个满足使用功能、具备使用条件的工程项目。该种模式是典型的EPC总承包模式。
设计、施工总承包，是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目设计和施工，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。在该种模式下，建设工程涉及的建筑材料、建筑设备等采购工作，由发包人(业主)来完成。
建设、转让总承包，是指有投融资能力的工程总承包商受业主委托，按照合同约定对工程项目的勘查、设计、采购、施工、试运行实现全过程总承包；同时工程总承包商自行承担工程的全部投资，在工程竣工验收合格并交付使用后，业主向工程总承包商支付总承包价。
EPC总承包模式在我国推广的法律及政策、规章依据。
法律依据：为加强与国际惯例接轨，克服传统的“设计-采购-施工”相分离承包模式，进一步推进项目总承包制，我国现行《建筑法》在第二十四条规定：“提倡对建筑工程实行总承包，禁止将建筑工程肢解发包。建筑工程的发包单位可以将建筑工程的勘察、设计、施工、设备采购一并发包给一个工程总承包单位，也可以将建筑工程勘察、设计、施工、设备采购的一项或者多项发包给一个工程总承包单位;但是，不得将应当由一个承包单位完成的建筑工程肢解成若干部分发包给几个承包单位。” 《建筑法》的这一规定，在法律层面为EPC项目总承包模式在我国建筑市场的推行，提供了具体法律依据。
政策、规章依据：为进一步贯彻《建筑法》第二十四条的相关规定，2003年2月13日，建设部颁布了[2003]30号《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》，在该规章中，建设部明确将EPC总承包模式作为一种主要的工程总承包模式予以政策推广。
EPC承包模式中实施阶段的工程造价控制。
EPC承包模式中，工程造价的合理确定与有效控制十分重要。
在项目实施阶段，总承包单位应派驻有经验的造价工程师到施工现场进行费用控制，根据初步设计概算对各专业进行分解，制订各部分控制目标。施工图设计与初步设计在一些材料设备的选用上可能还有些出入，造价工程师都应该及早发现解决。通过设计修改把造价控制在概算范围内。具体措施包括：
1、通过招标投标确定施工单位
项目招标投标制度是总承包单位控制工程造价的有效手段，通过招标投标可以提高项目的经济效益，保证建设工程的质量，缩短建设投资的回报周期，总承包单位可以充分利用招标投标这一有效手段进行工程造价控制。
2、通过有效的合同管理控制造价
施工合同是施工阶段造价控制的依据。采用合同评审制度，可使总承包单位各个部门明确责任签订严密的施工承包合同，可合理地将总承包风险转移，同时在施工中加强合同管理，才能保证合同造价的合理性、合法性，减少履行合同中甲、乙双方的纠纷，维护合同双方利益，有效地控制工程造价。菲迪克(FIDIC)合同条款具有一定的科学性、合理性、公平性，是合同管理和控制造价的有利武器，可供借鉴参考。
3、严格控制设计变更和现场签证
由于设计图纸的遗漏和现场情况的千变万化，设计变更和现场签证是不可避免的。总承包单位通过严格设计变更签证审批程序，加强对设计变更工程量及内容的审核监督，改变过去先施工后结算的程序，由造价工程师先确认变更价格后再施工，这样才能在施工过程中对合同价的变化做到心中有数。在施工过程中，造价工程师应深入现场对照图纸察看施工情况，了解收集工程有关情况，及时掌握施工动态，不断调整控制目标，为最终的工程总结算提供依据，做好必要的准备工作。如果是业主原因造成的设计变更，还应该及时向业主提出索赔。
由于设备、材料费在整个项目造价中所占的比重很大，搞好采购工作对降低整个工程项目的造价有重要作用。材料设备采购控制是EPC项目成败的重要因素之一。不仅要对货物本身的价格进行选择，还要综合分析一系列与价格有关的其它方面问题例如，根据市场价格浮动的趋势和工程项目施工计划，选择合适的进货时间和批量；根据周转资金的有效利用和汇率、利率等情况，选择合理的付款方式和付款货币；根据对供货厂商的资金和信誉的调查，选择可靠的供货厂商。总之，要千方百计化解风险，减少损失，增加效益，以降低整个工程项目的造价。
4、EPC项目竣工阶段的造价控制
项目完工后，总承包单位及时编制竣工结算，报业主批准。同时在审核分包结算时，坚持按合同办事，对工程预算外的费用严格控制。对于未按图纸要求完成的工作量及未按规定执行的施工签证一律核减费用；凡合同条款明确包含的费用，属于风险费包含的费用，未按合同条款履行的违约等一律核减费用，严格把好审核关。收集、积累工程造价资料为下一次投标报价做好准备。每完成一个项目都要对该项目进行分析比较，分析设计概算与施工图预算在工程量上的差别。
项目的整体资源规划。
EPC项目的资源投入包括项目人力、设备、材料、机具、技术、资金等资源的投入，其中部分既有自有的内部资源，也通过采购或其它方式从社会和市场中获取的资源。在一定的时期内，由于某些客观因素的影响，能够获取的资源数量往往有限，这就存在一个如何合理对资源进行规划和利用这些有限资源的问题。如果资源安排不合理，就可能在工期内的某些时段出现资源需求的“高峰”，而在另一时段出现资源需求的“低谷”。当“高峰”与“低谷”相差很大时，如果某些时段内资源需求量超出最大可供应量，则会造成“供不应求”，导致工期延误。而当出现资源需求“低谷”时，则可能造成资源的大量积压，这种资源消耗的失衡，甚至极端时候的资源缺失，必然会影响项目目标的实现。
因此，在项目的前期，应根据项目的目标要求，应对为实现项目目标所需求的资源类型和资源需求量进行分析，同时对自有资源和社会资源进行详细全面的调查，编制项目的资源需求计划。资源计划应服务于工作进度计划，什么时候需要何种资源是围绕工作进度计划的需要而确定的。因此在制定资源计划之前，必须要有科学的进度计划，而制定进度计划的依据是工作结构分解，工作划分得越细、越具体，所需资源种类和数量越容易估计。在制定了进度计划之后，我们就可以根据进度计划的要求配置资源。一般地说，项目的资源计划包括了人力资源计划、物料设备供应计划、资金计划等。
EPC工程总承包管理流程及主要过程图解：
EPC总承包模式建设项目流程图
1、EPC总承包建设模式流程图
EPC总承包建设模式计划管理流程图
2、EPC总承包建设模式计划管理流程图
3、EPC总承包建设模式实施过程管理流程图
EPC总承包建设模式实施过程管理流程图
4、EPC总承包建设模式跟踪与控制过程流程图
EPC总承包建设模式跟踪与控制过程流程图
5、EPC总承包建设模式合同管理与风险分析流程图
EPC总承包合同管理与风险分析流程图
6、EPC总承包建设模式投标阶段流程图
EPC总承包建设模式投标阶段流程图
在项目竣工后，进行项目后评价对以后类似项目的策划与实施具有非常重要的意义，这一点往往容易被忽视。项目后评价一般在项目竣工以后项目运作阶段和项目结束之间进行。它的内容包括项目竣工验收、项目效益后评价和项目管理后评价。项目的竣工验收和项目管理的后评价主要针对的是项目过程的评价，而项目效益后评价则主要是对应于项目前期策划而言的。通过对项目目的、执行过程、效益、作用和影响所进行的全面系统的分析和研究，总结正反两方面的经验教训，使项目的决策者、管理者和建设者都学习到更加科学合理的方法和策略，提高决策、管理和建设水平，为今后更好的改进项目的管理服务。可以看到，项目后评价是全面提高项目决策和项目管理水平的必要和有效的手段。
中国EPC发展历程
起步阶段，自八十年代起中国仅有中国建筑工程公司、中国公路桥梁工程公司、中国土木工程公司和中国成套设备进出口公司在中东、西亚等地区的少数国家开展业务。
逐步发展阶段，截至1999年底，中国EPC累计完成540亿美元，签订合同额750亿美元。有对外承包工程和劳务合作经营权的公司增加到1000余家。
2000年到2008年是快速发展阶段。一方面，中国EPC企业在竞争激烈的国际市场中不断提高经营水平；另一方面，政策支持体系给对中国EPC的发展注入了新动力。EPC逐渐成为主流业务形式。
2008年至今为升级阶段。在国际金融危机的影响下，中国EPC企业更加重视项目的质量和效益，开始谋求业务的转型升级。很多企业不断进行新模式的探索。
自“一带一路”倡议被提出并逐渐落地展开后，中国EPC产业得到了系统化的战略性助推，实现了更加高速的发展。
