记者|周一学
1月19日，JD.COM商城举行2018年年会。在这次会议上，担任JD.COM商城CEO半年多的徐磊首次发表公开演讲。在这次演讲中，他分析了JD.COM当前的问题以及JD.COM应该如何寻求改变。这是徐磊上任以来最重要的一次亮相，无论是在国内还是国外。
2018年是JD.COM多事之秋。从年初到年底，JD。COM的股价下跌了60%。一方面，互联网红利和电商红利正在消失，JD.COM商城营收增速持续放缓。另一方面，竞争环境加剧，JD.COM面临淘宝和拼多多的双重夹击。2018年第三季度，JD.COM商城的活跃用户数甚至出现了罕见的同比下降。
“2018年是JD.COM历史上最具戏剧性的一年。经过十几年的快速增长，商场进入了大变革时期，各种不确定性随之而来。”徐磊说。
2018年7月，徐磊被任命为JD.COM商城轮值CEO。几个月后，JD.COM商城进行了结构性调整。此次调整的重点是：一是降低报告层级，扁平化组织；第二，建大中台。
事实上，据界面记者了解，此次JD.COM变更的范围并不仅限于JD.COM商城，而是涵盖了包括JD.COM商城、京东物流、京东数字分公司在内的JD.COM集团所有业务线。就在前几天，京东数科CEO陈生强宣布，未来三年，京东数科核心管理层中80后占比将超过30%(这个数字目前是10%). —— JD.COM要组织年轻化也是徐磊讲话的重点。
一位熟悉徐磊的人士曾告诉界面新闻记者，在JD.COM的高管中，徐磊更有自我意识，几乎从不穿西装，也不愿意被规章制度束缚。他的讲话风格坦率务实，不回避问题。接触过他的人大多形容他是“江湖”和“义气”。
从这篇5000字的演讲中，我们可以看到JD.COM商城新任CEO的风格：少谈成绩，多谈JD.COM的问题，以及JD.COM如何解决。徐磊透露，去年12月初，JD.COM商城核心高管用了4天4夜的时间，深入探讨商城的战略，目的是在当前环境下积极求变。
在演讲的最后，徐磊说，JD.COM现在正在解决的是“从哪里来，到哪里去”的命题。他的演讲就是为了回答这个命题。一句话，——“如果你痴迷于你的心，你就会在另一边”。
以下是徐磊讲话的要点，经界面新闻编辑后不改初衷：
谈问题：
徐磊认为，在全球经济下行的背景下，中国经济也面临挑战。此外，互联网人口红利消失，线上零售红利消失。JD.COM将不可避免地面临更加残酷的竞争。
但向内看，JD.COM商城的组织能力和行为也存在问题：
客户至上的价值被稀释，KPI理论和“数据交换”文化盛行，部门墙越来越高，自说自话，没有统一的业务逻辑，对外部变化反应迟钝，对客户傲慢。JD.COM已经从一个行业的颠覆者变成了挑战者，但在意识形态和机制上还没有做好准备。
谈经营理念：
徐磊强调，JD.COM商城的经营理念是：以信任为基础，以客户为中心，创造价值。三个关键词是信任、客户和价值。未来经营理念既是JD.COM战略的顶层设计，也是行为规范的底线和红线。
过去JD.COM评估某项业务是否应该开展，或者某个品牌是否应该给予特殊政策和白名单，评估是A还是C，只有GMV和财务指标，导致很多把短期利益放在第一位的行为被纵容，很多资源被浪费，很多不符合客户价值的事情多次发生。而且不同的部门坐在不同的位置，各说各的话，互相推诿，缺乏统一的话语体系和行为逻辑。
ont-size:15px;">未来“以信赖为基础、以客户为中心的价值创造”将成为商城“业务决策的标准、资源分配的依据、绩效考核的导向和组织文化的核心”。“在这里，我明确的希望大家：以后做任何的事情，先对照我们的经营理念，想想要做的事情是否违反了信赖原则、是否以客户为中心，究竟有什么独特价值？只唯真，不唯上，对照经营理念而不是上级的命令工作。”徐雷说。
京东商城未来几个重要变化：
第一：从单纯追求数字，到追求有质量增长的变化。
徐雷认为，京东商城的增长思路和增长方式要发生彻底的转变，未来将寻求的是“有质量的增长”。这包含三个方面：增长的可持久性、可盈利性和可持续性。以长期利益为代价获取短期利益的事情坚决不干，盲目投入资源，没有独特价值创造的事情坚决不干，盘剥合作伙伴、饮鸩止渴的事情坚决不干。
第二：从单纯以货为中心，到以客户为中心的变化。
一直以来，京东都是一个中心化开放式货架的经营模式，这与京东自营供应链的基因有关，也与互联网零售早期的模式有关。但随着技术的发展、多种移动互联网场景的出现，大众消费市场正在被细分消费场景所取代，零售的边界正在由中心化卖场延伸到任何可以触达用户的地方，无论是社交、短视频，还是资讯、游戏，亦或是线下各种业态，其中都有形成交易的机会和需求。
一盘货打天下的时代已经过去了，如何能够对客户需求进行精细化、分层次的深刻理解，在正确的时间、正确的场景，给对的用户提供最适合的商品及服务，已经成为了京东必须要面对的问题。
第三：从纵向垂直一体化的组织架构，到积木化前中后台的变化。
11月份，京东商城进行了一次大规模的组织架构调整，将原先以品类为核心的纵向一体化架构，变成了以客户为中心的前中后台的架构。徐雷表示，大中台将是京东商城永不停歇的超级引擎。徐雷将牵头建设包含供应链、技术、营销、客服、基础平台业务等在内的大中台。
第四：从创造数字到创造价值的人才激励导向的变化。
在蒙眼狂奔的时代，京东对于人才的考核也几乎是工厂式的，重“量”不重“质”；未来，京东要为具有开拓性的人才提供更合理、甚至是激进的薪酬激励，让能者上，庸者下。同时，也将加速组织的扁平化，减少汇报层级，加强一线授权，打破常规，营造更加开放创新的工作氛围，让更多年轻人承担关键任务，走上核心岗位，为组织提供更多的新鲜血液和持续的动能。
徐雷认为，上述四大变化，单独从每一项来看，都不亚于对组织进行彻底的重写，尤其是对于超过3万人的大型商业组织来说，更是极具挑战，可以预见到过程会异常艰辛、异常痛苦。但面对艰巨的2019年，经过管理团队的仔细论证和统一共识，京东所有人都看到了希望。
