股权激励概述共分为五个部分：前言，什么是绩效激励，为什么要做绩效激励，如何做绩效激励，以及绩效激励过程中应注意的法律问题。
前言
机制比天赋更重要
前不久，我在“阿吾黄河鲤鱼”召开了股权激励现场动员会，有店长、前厅经理、厨师、主管等40多人参加。我们讨论一个话题：人才是企业最重要的因素吗？
人才是企业最重要的要素？还是中国人，为什么30年前和30年后中国发生了翻天覆地的变化？有什么变化？利益分配机制发生了变化。由此，我得出一个结论，人才是一个企业的重要因素，但更重要的是企业的利润分配机制。如何用更好的机制联合人才？因为好的机制可以让坏人变得更好，坏的机制可以让好人变得更坏。
那些有永久出生的人有毅力
在一个企业里，老板为什么着急，没有白天，没有黑夜，没有休息日，员工为什么不够着急？
父母照顾孩子很细心，保姆照顾孩子。父母为什么不放心？为什么呢？谁在乎谁的孩子。我的结论：有恒心的人有恒心。这个企业是老板所有还是员工共享？产权决定了员工在企业中扮演的角色。员工是企业的工人、员工或所有者和股东，地位不同，动机不同。谁在乎企业，你的企业是谁的？
模式决定结果
老板做生意的模式决定了结果。老板是不是把自己定义为一个小生意人，只做一个小店，还是把企业做成一个平台，让更多的人从中受益。企业家有什么样的胸襟和格局，将决定企业的未来。阿吾黄河鲤鱼的使命复兴豫菜，将黄河鲤鱼推向全球，扛起豫菜复兴的大旗。这样的模式自然可以带领员工前进。
为什么要进行股权激励？
1.股权激励是大势所趋，也是时代的必然趋势
股权激励是时代发展的必然。有必要去做，而不是想去做。越来越多的企业在做股权激励，你的对手也在做。如果不做，必然导致人才流失。在大众创业创新时代，企业越来越依赖人们的智力创新。一个好主意可能会带来巨额资金，比如“e-bag washing”和“滴滴打车”。在智者为王的时代，创造力变得越来越重要。公平可以激发人的创造力，让员工从要求我做事转变过来。
2.由于人性使然，越来越多的企业主选择了商业伙伴制度
商业伙伴的概念影响着越来越多的人的观念，越来越多的人愿意把企业做成一个平台，让更多有能力的人在这个平台上一起创造成果。越来越多的人选择一起创业，而不仅仅是为别人打工。中国人有老板情结，宁愿做鸡头也不做鸡尾。每个人都想在平台上体现自己的价值。
利用股权做大做强的企业越来越多。以马云为首的阿里巴巴，启动资金50万，大家交换。这是一个合伙企业，采用做股份和银股的方法；小米和雷军带领七个牛人一起创业，只用了5年时间，价值450亿美元；乐视，现在提出全员激励，汉都艺社从创始人赵应光手里拿200万元创业，7年年销售额15亿元，华为是行业学习的典范。
股权激励的作用
股权激励的作用分为四种类型：
第一，整合人，比如马云给蔡崇信配股权，股权可以为企业整合成优秀的人才。
/p>二、融资，融到大笔的资金供企业发展。
三、融上下游，把上下游的企业用入股的方式为企业所用。
四、融资源。股权可以无中生有，用未来的利润刺激吸引已有的资源，“企业请客，社会买单”，企业少花钱或不花线，加快企业发展。
股权激励的形式
1、干股激励，不出资可以享受企业分红。
2、虚拟股激励，如华为，用的很好。
3、注册股，员工出资，在工商局登记成公司股东或者合伙企业的合伙人，成为真正意义上的股东。
4、期权
5、股票（或限制性股票）
6、合伙创业。
什么是干股激励
干股就是不出资，还能享受企业的分红，通俗的说就是技术股或者身股。
为什么干股激励更适合初创企业？
初创企业规章制度不健全，未来盈利情况尚不可知，如果让员工出资，员工会有顾虑。而采取干股的形式，是员工不出资。这可以解决员工的安全感问题，干股无需在工商局注册，收放自如。如果初创企业一开始就实施注册股，由于在初创期不规范，股份轻易送出，将来出现问题收的难。
干股激励和工资的区别？
工资是对员工过去工作成果的总结，员工有打工心态，发工资让员工只关注工作本身、关注局部，而干股是分配未来可能创造的利润、员工会有主人翁心态、员工关注企业成本从而减少浪费、并且使员工更愿意关注公司全局。
注册股与干股的区别
注册股是法律上的股权，股东有参与经营、重大决策、选择经营者和分红权，而干股只享有分红权，没有其他权利。
干股激励操作方案
一个前提
企业战略清晰，处于竞争蓝海，有利可激。
干股激励的前提，以战略为导向，面向企业未来三年、五年甚至是十年。企业战略清晰，处于竞争中的蓝海地带，企业有利润可供激励。如果企业战略不清楚，东一榔头西一棒槌，激励只能做一时而不长久。所以战略清晰是股权激励的前提。如何找到企业的蓝海，是企业老板要认真琢磨的。
二个保证
一是员工对企业未来的信心，二是员工对企业的信任。企业在市场里有没有竞争优势，未来企业要走向何方？企业的愿景、使命、价值观是什么？能否让员工对企业的未来信心满满，这是企业的软实力，软文化。二是信任，员工对老板的人品、做事方式是否认同，公司的财务是否公开？有老板问做股权激励财务公开吗？我的回答是股权激励财务一定公开，规范。财务不公开，员工就对企业不信任。财务公开有技巧，只对相关人员公开，如果财务不公开，发钱老板说了算，员工是没有安全感的。
三种关系
三种关系分别是股东与股东之间的关系，股东与员工的关系，公司与客户的关系。
股东之间对干股激励达成共识，相信干股激励是企业与员工共赢的利益分配机制，股东把员工看成投资者、家人、粉丝、合作伙伴，员工把股东看成投资对象、家长、偶像、合作伙伴，这样新型的关系利于双方长远合作。企业股东与员工上下一心，企业才能做到内圣而外王，为客户提供优质服务，最终赢得竞争。
四个要素
1、 时代要素：要结合时代特点，考虑商业潮流、投资基金、经济结构、创业风气。现在的时代是大众创业万众创新，人人都在讲创业，如果没有好的机制，人才将会流走，留下的是庸才，现在的私募基金等都做的很好，这也是时代的特性，还有经济结构的转型，创业大潮来临，政府在未来的五年将创业做为重中之重来扶持，很多创业园成为了政府的工程。股权激励要从时代背景考虑。
2、行业要素：在行业里，扬长避短，从产品定位、行业特性、行业的发展趋势、行业的竞争状况、行业的门槛等方面进行考虑，不同的行业不同情况对人才的吸附力也不同。
3、人才要素：企业人才的能力级别、薪酬水平、人才个性、发展潜力、支付能力、需求层次等考虑。
4、企业要素：企业可分为人力驱动型（如律师事务所）、资源驱动型（如地产公司）、资本驱动型（如贸易公司），你的企业属于哪一类，人力驱动型公司对创造性要求更高。
做企业还要考虑：
股权架构：老板的层面是否能在股东里达成一致做股权激励，因为有人看眼前有人看长远，达不一致，股权激励落不了地。
发展阶段：初创、发展、成熟、衰退期不同的发展阶段股权激励不同，你的企业处于哪个阶段？
战略规划：未来3到5年的规划和人才储备，未来一定是人才的争夺战抢夺战，比如蔡崇信对于阿里，微信之父张小龙对于腾讯，企业需要有前瞻性的眼光，找到人才，并对未来给予允诺，这需要老板的洞见性眼光和格局，能把人才吸引到。
盈利模式：企业的盈利模式构建，是平台型公司还是生态型公司。
业务流程：企业的业务流程梳理。
组织架构：公司是扁平化还是多层级的，股权激励需要划分激励单元和岗位，组织架构要清晰。
人才梯队：企业有无人才梯队？股权激励需要层次分明、老中青结合，分批进行最好。
薪酬体系：企业有相对完善的薪酬体系，有清晰的晋升标准。
财务状况：企业是否盈利？老板是否愿意公开财务？激励力度是否符合员工预期？
总之，股权激励是系统的工程，要有全局的思维。
五步干股操作落地
1、分给谁
划分激励单元：可独立核算的经营单元（如门店）、部门；激励岗位（如店长、前厅、后厨）；激励对象：具体的人（如店长），在刚做股权激励的时候，我们建议激励到中层，因为开始的时候制度不完善，等让员工看到希望以后慢慢往下激励。
举一个例子，我们所服务的企业喜家德水饺;，他有一个模式叫三五八模式，即店长通过相应的考核，可以得到该店利润3%的干股收益，如果老店长培养出新店长，符合考核标准后，再开新店，老店长可享受新店5%分红，如果培养出5名店长，老店长成为区域经理，符合考核标准，再开第六家新店可享受8%的分红，原来的店的利润也与其挂钩。这样的模式很好的解决了新人培养的问题，因为每一个店的利润和老店长都有关系，我们通过调研发现，设定了这样机制后，即使是下班时间，老店长也在培养新店长，探讨怎样把店做的更好，这使员工都很有积极性。
对店长的考核相对比较好考核，我们称之为利润型单元股权激励，那么没有产生利润的职能部门如财务、行政、宣传、培训等该如何激励呢？可以通过制定考核标准，让职能部门入股到店或者享受公司总体盈利的分红。称为价值型单元股权激励。
2、分什么
干股激励模式，是存量分红？增量分红？还是存量加增量二者结合分红？亏损的店对减亏部分边可分红，还可与员工签定激励的对赌协议，激发员工的积极性。
激励力度：用多大的比例进行激励。是3%？5%？10%？这要参照过去三年的盈利状况来确定，盈利不同激励不同，单独核算，另外参照行业标准，分配具有科学性，符合员工的期望值，激励过少，没有干劲，激励过多，造成浪费，激励的多少需要周密的测算，只有解决科学性和期望值相统一，才能达到整体的协调。
兑付方式（是现金奖励，还是现金+虚拟股，或者现金+消费性资产（房产）、现金+福利计划（出国旅游），给员工的是不是想要的，这要进行一个调查，量身定做。
3、怎么分
考核标准：考核一般不要超过三个（根据你需要的条件去设定考核条件，不宜过多）。
行权条件：如何设计行权条件，是一次性行权，还是分两年、三年行权？每年拿40％，30％，这既可以保证企业经营现金流，还可相对留人。
激励管控：专人来负责股权激励落地，避免流于形式。
4、怎么退
约定如何退出股权激励计划。包括：
主动离职：这需要解除合同，不再激励。
被动离职：对公司造成损害，不仅解除干股激励，还可以进行索赔，如失职、索贿、受贿、贪污、盗窃、侵占公司财产、泄露公司经营技术和技术秘密、损害公司声誉被辞退。
法定离职：员工退休、丧失劳动能力，这考虑整个企业的文化，具体再细化。
5、签协议
如干股激励分红协议、保密协议、 还有股东会决议、规章制度、薪酬制度。
干股激励需注意六大问题
1、 没有薪酬体系，盲目给股份，造成员工间不公。
2、 没有设定员工上升通道，未告之何时可以成为被激励对象，未解决员工的安全感、长远发展问题。
3、 只给不收，没有告之收回的条件，造成员工动力不足。
4、 只有口头，没有签订书面协议。
5、 未信守承诺，及时分配利益，导致员工对企业失去信心。
6、 没有企业文化贯穿，唯利是图，财散人散。
总结：
股权激励是大势所趋，是企业硬需，需要系统性的思考，这也是企业战略需要，股权激励还要从全局的角度去思考，不能拍脑袋一蹴而就，专业人做专业事，建议做方案之前最好咨询专业团队。
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