在咨询工作中，流程再造、流程梳理、流程节点确定等“流程”概念是一个不可分割的话题。为什么“流程管理”是企业无法回避的话题？不仅“过程”是企业组织的基本构成要素，也是衡量企业管理能力的重要指标，但具体管理中的关键过程是什么过程？好的管理流程是什么样子的？为什么我们企业的管理流程总是不好？梳理管理流程的关键基础是什么？
过程，英文中的“过程”，中文中也译为“过程”。关于什么是过程有很多定义。让我们来看看：
迈克尔哈默：业务流程是将一个或多个输入转化为对客户有价值的输出的活动
T.达文波特：业务流程是一系列结构化和可衡量的活动，为特定的市场或特定的客户产生特定的输出。
Iso 9000:业务流程是一组将输入转化为输出的相互关联或互动的活动。
不同的定义强调不同的点，但可以发现“过程”的定义包括六个要素：输入资源、活动、活动的交互(即结构)、输出结果、顾客和价值。
通过分析这些因素，我们可以发现该过程具有以下特点：
目标：有明确的输出(目标或任务)。这个目的可以是满意的客户服务；它可以是及时的产品交付，等等。
tt-darkmode-color: #A3A3A3;"> 内在性：包含于任何事物或行为中。所有事物与行为，我们都可以用这样的语式来描述，“输入的是 什么资源，输出了什么结果，中间的一系列活动是怎样的，输出为谁创造了怎样的价值。”整体性：至少两个活动组成。流程，顾名思义，有一个“流转”的意思隐含在里面。至少两个活动，才能建立结构或者关系，才能进行流转。
动态性：由一个活动到另一个活动。流程不是一个静态的概念，它按照一定的时序关系徐徐展开。
层次性：组成流程的活动本身也可以是一个流程。流程是一个嵌套的概念，流程中的若干活动也可以看作是“子流程”，可以继续分解若干活动。
结构性：流程的结构可以有多种表现形式，如串联、并联、反馈等。往往，这些表现形式的不同，给流程的输出效果带来很大的影响。
尽管上述简单地对“流程”进行了描述，但真要讲明白，需要很大的篇幅，鉴于本文的写作目的，就不再展开了，今天要谈的是到底好的企业流程是什么样子的。
流程不是简单地操作顺序，而是为了达到目的将企业内外各个有机因素（所有因素必须是可控的）进行操作组合。流程的选择不是“择偶”，不能根据自己的主观倾向去判断，同样流程的好坏是有其客观标准的，也不能仅仅凭着好恶来判断。流程是由企业内外部环境以及行业特点决定的。一个好的流程本身应当具备什么样的特征 ？首先要明了的前提就是要有对比，即原来的流程与改造后的流程之间进行对比，或者换句话说，企业在流程优化前后 ，一个流程在哪些特征方面发生了明显的变化 ？只有具备这种特征的识别能力 ，我们才能在流程梳理过程中知道我们应当关注的重点是什么，我们才有可能做到一眼看过去就基本知道哪些流程做得好，将来会产生价值；哪些流程做得不好 ，可能在实际运作中困难重重 。这些特征是判断一个流程如何产生价值、运行过程的成本和可操作性的基础 。下面从这些特征发挥价值的作用点、实现的方式来分别说明。
好流程的特征至少应包括但不限于：
( 1 ） 流程是否包括完整的 5W2H ，流程相关的要素是否全面到位。比如具体到某项活动是哪些岗位在做 ，如果岗位上的人不在 ，有谁可以接手 ？这些是流程活动的可靠性的基础之一 。
( 2 ） 流程是否包括大量有商业价值的规则 。比如大于20 吨从总仓库出，小于 20 吨从区域仓库出 。它包含很多商业规划，是处理不同业务的判断方法。
( 3 ） 流程是否包括运作过程所需要的资源。比如广告制作，哪些广告公司中的哪些人是相当重要的资源 ；房地产企业有设计院 、工程单位 、监理单位、政府、银行、法律、税务、会计事务所、咨询公司等很多外围的关系，正是在这种业务中建立的关系 ，成为一种强大的核心能力。所以企业各业务领域对于需要的资源的记录，是成功的关键所在。但很多企业偏硬件轻软件，一次次损失自己在这个方面的积累 。这其中要重点考虑获得这种资源的途径，如通过财务费用报销的审批信息和日常业务处理过程中的表单设计 ，使得大量信息资料的获取融入业务活动过程中 ，经过分类成为以后统计和分析的基础。
(4 ） 流程是否包括运作过程所需要的信息和结果性的事实。比如运行中需要的信息包括可以参考哪些文件、参考哪些网站，可以求助哪些人？结果性的事实，是常年工作总结的基本的常识和经验值，例如促销活动投入产出比应大于2.5，传统企业IT投资总额占营业收入的0.5%一1%等。这些信息资料的获取有赖于企业建立以流程为主线的知识管理机制 ，在做业务的过程中实现知识的积累和复用。
( 5 ） 流程是否有大量例外的处理考虑 ，即流程有正向处理和大量例外情况的处理原则 。很多的流程都是按执行过程的顺序来进行的，但实际运行的流程在每一个环节上都会出现各种各样的例外情况 ，对于例外情况处理的流程，在现实运作过程中的总量远远大于正常运行的量 。我们不断要求人们按流程工作，可能表面上来看流程执行效率慢了，但事实上通过流程减少了大量例外处理的情况，从而提升了整体效率。所以我们需要重点考虑这一类流程的运作程序，基于大量例外的处理程序。比如送原材料的货车发生意外，根据意外的大小，可能要通知仓库，通知生产部门修改日期，如果量大可能要通知计划部门重新考虑订单满足情况，同时通知客户等。事实t这正是流程管理需要深化的地方，一方面是对例外进行处理的流程 ，一方 面是减少例外发生的流程 。只有对大量例外的流程进行分析和说明 ，我们才能更深刻地感受到严格按正常流程工作的价值，也才让我们知道了更多的核心业务经验。这是一个企业风险管理能力和管理体系成熟稳健的标志。
( 6 ） 流程是否有核心的指导原则，这种指导原则是否具有强大的生命力。所谓具有强大的生命力，就在于当流程中没有规定的事情时，大家可以参考流程的基本原则来做事 ，而不是等待 。这也是应对例外的最终标准。流程的指导原则是正向流程和例外流程的设计基础，是对没有规定的工作的处理原则，是有限制度对无限环境的影响机制。
( 7 ） 流程是否在与组织、绩效三者的匹配方面存在内在一致性。没有这种一致性，流程的运行会失去基本的运行能力。特别是绩效指标本身的合理性，是推动企业各个部门工作的动力，也是流程优化过程的难点 。
( 8 ） 流程在多次运行过程中的结果具有相对的稳定性，比如流程运行时间的统计不但要看平均值 ，还要看方差 。稳定性是流程本身的质量的一种度量单位 ，是重要的衡量标准。
( 9 ） 流程本身是否考虑到了基于不同业务分类的多样化。比如采购流程要分为设备、工程、原料、电脑等类别；销售流程要有KA、代理商这样的区别；项目管理流程会根据重要性分为 A 、B、C不同类别的项目，只有分类细化才能加速流程的处理速度而不影响质量。
通过这种对流程特征的评估，流程优化项目组在工作过程中对于流程优化是否做到位就有了明确的目标，这是比具体的流程优化方法有更大优势的地方。因为知道对结果的评价，流程优化工作的难度就→下子降了很多。
我们如果对上述描述不能清晰地理解，根据我多年的经验，我们可以用以下九个字来进行初步判断-----“清除”、“简化”、“整合”、“自动化”。另外还可以用两个企业可衡量的数据来判断流程的好坏，一个是“人效比”是否提升，一个是“费效比”是否下降。
在此我还有强调一点，我们进行流程梳理和优化的目的不仅仅是为了短期目的，而是为了长期目标：
在竞争策略上，从成本导向走向持续创新；
在竞争范围上，从企业间竞争走向供应链竞争；
在主导资本的形式上，从财务资本走向智力资本；
在营销理念上，从产品营销走向品牌营销；
在管理手段上，从手工管理走向计算机管理；
在管理重点上，从生产管理走向客户关系管理；
在变革方向上，从资本重组走向管理重组。
