写字楼“无人零售货架”造就了新的资本风。
郭晓梅的创始人严利民第一次得知办公室没有方便的货架，是从杭州的一个朋友那里听说的。当时也叫“小吃墙”，磨损率3%左右，三个月销售额七八千元。这两个数据让他对这件事产生了兴趣。
严利民在阿里巴巴还在做“聚性价比”的时候，就瞄准了办公用户。如果这个东西还能再做一次，就算是“常客”了。
于是，他立即开始推断这个市场有多大。严利民意识到，这是一个一年不到500亿元的小市场。“即使一、二、三线城市的一只独角兽杀死了所有竞争对手，一个人100%的垄断也是一个不到1000亿的市场。”
但颜立民对这项业务价值的判断在于流量。在成都试运行阶段，根据郭晓梅提供的数据，每次结算3分钟内就会有订单上门。
因此，他明确告诉界面企业家记者，从上半年整个赛道来看，上半年写字楼的无益货架不会太大，而只会是一个上百亿的商家。
在目前的上半年，严利民形容它是“搬运箱子”。O2O和O2O有一些相似之处，这一时期的重要环节无非是选品、物流、仓储。目前这些系统都是郭晓梅团队搭建的，包括供应链上游的集货、中转仓、配送。
虽然模式比较重，但颜立民坚持自己踩所有坑。只有在这个过程中，他才能找到正确的位置，知道用户体验的关键要素是什么。当然，在多年电商模式的影响下，整个生态中有很多基础设施、第三方物流等解决方案，他也不排除未来借助合作伙伴让自己变轻的可能。
因此，密度成为这个行业的关键点。这种密度驱动的模式，也意味着第一个客户落地点的选择更加重要。
“我们从一开始就偏爱这家公司。这种偏好并不意味着我们一定要找TMT、互联网、高科技公司，而是公司本身的一些特点将决定这一业务的质量和后续推进的动力。”闫利民告诉界面企业家记者。
一般来说，郭晓梅的货架都不愿意进入员工流动性强的公司，比如纯销售和客服公司。严利民认为这类公司的员工对公司没有忠诚度，没有服从管理的意识。
“我们特别喜欢那种每天都呆在办公室，流动性相对较小，加班强度较高的公司。这是一家相对优质的公司。”阎立民说。
交谈中，颜立民不止一次说自己是后来的选手。除了现有货架形式的前辈，他还面临着以冷链形式入驻办公室的对手，如每日优鲜、易果鲜等。
严利民认可冷冻冷藏柜产品形态背后的对应需求。他肯定会去做，但不会为了占领一些消费需求而大动干戈，否则背后会有他无法承受的成本和损失。
另一方面，快速消费品在办公人群中所占比例较高，而生鲜和冷藏商品仍然很少。因此，他没有看到冷链轨道上的马太效应。目前一个城市只有几百个点，还不到规模，大家还在同一起跑线上。
说到“快销品”的竞争，郭晓梅应该如何脱颖而出？
从严利民的角度来看，快消品的SKU非常复杂，除了饮料上的集中头部效应，大部分食品和零食其实都是百里挑一。在JD.COM或天猫，寿命更长的SKU数以千计，一个7-11的家庭也有2000-3000个SKU，但60个SKU已经达到了无人便利货架的极限。
所以颜立民说：“当你要选择30-50的时候，一定是买方模式。你会发现产品的选择变得非常重要。所以一定不一样。”
有过“拿好货”经历的颜立民，在零食方面积累了几十个品牌合作伙伴。因此，郭晓梅有自己的资源优势，甚至在一定程度上有独家优势。在团队带给客户的SKU榜单中，会有三个像松鼠这样的线上品牌。在超市和便利店没有渠道的情况下，如果用户不想承担网上下单的时间成本，郭晓梅的优势就会凸显出来。
除了圈地和商品差异化，第三个竞争点在于产品本身的服务。目前郭晓梅2-3天实时监控补货情况，更换率为每月20%-30%。目前正在成都试运行
营网点来看，单个货架日流水在100元左右，月营业额在2000元左右。如果不打补贴战、发红包，阎利珉认为两个月之内是可以看到单点盈利的。产品之外的运营上，阎利珉显得很自信，“淘系的团队最擅长的就是运营。”果小美在入驻某一客户公司的时候，会提供6个套餐，并且根据这个公司的性别比例、加班强度、行业属性、消费能力、写字楼的业务，初始化就会有对应的套餐。
比如说成都的一些网游、手游、动漫公司，程序员大多是男性，加班的强度也很大。对应给他们的夜宵，就是泡面、自热的火锅、火腿肠、可乐等等。等到女性居多的公司时，套餐里可能又会增加酸奶。
在更精细化的运营上，到无限循环的补货的时候，果小美会让用户参与到选品过程中。如果销售额到达一定数字，团队就会给客户一个换品卡，对方可以在线上自己换3-5个SKU。
这种系统化的运营之后，阎利珉对用户的复购率也相当满意。“我们渗透率是2/3以上，超过65%，相当于100人的公司，这个终端进去以后，5个工作日内有65个人尝试购买。”
为了避免用户出于猎奇心理购买，他们又把复购率往后推了三周。结果发现，在67.5%有购买行为的人当中，这三周里5个工作日有2单以上的约77%，有5单以上的约35%，10单以上的约14%。阎利珉认为这相当于有1/3的人天天在买，并且久而久之养成了习惯。
果小美现在的每个商品上都印有二维码，用户可以直接对单品扫码支付。试运营期间耗损率在3%-4%。
但目前他们并不打算采用进一步的防盗技术，诸如摄像头之类的监控设施，阎利珉觉得那只会增加用户负面情绪的存在，就算拍到了也不可能去追回。况且，在选择搁置点时，货架会尽可能处在“流量大、且众目睽睽之下”的地点，而不是茶水间这样的地方。
解决完上半场的问题后，才有资格进入下半场，而果小美更看中的也是下半场，在这里，无人便利货架是流量变现的可能性。
这是因为，如果它一旦成功覆盖办公室群体的刚需，那么它就能获得办公室最高质量的消费者群体。渐渐地，这个便利货架就会变成低成本获取高价值客户流量的新渠道，也有机会改善如今线上获取流量变昂贵的困境。
在阎利珉的观点中，当一个城市铺到1万个点时，才有可能切换半场，整个赛道开始向流量变现的方向倾斜。也只有到那个时候，他才会真正关心利润率的问题。也只有到下半场，更加激烈的竞争才会浮出水面。
不到三个月的时间，果小美拿到了超1亿人民币的融资，“大战在即”是他解释近期融资频率高的原因之一。
到那个时候，他希望能将获取到的办公室群体价值最大化，而其中一个渠道就是平台化。
“我们未来有可能把它往平台化发展，自己做这个事儿就不符合大的趋势，因为社会化分工会越来越精细化，每个公司、每个组织所擅长的事儿也不一样，现在更多的是合作。”阎利珉说。
“但是这个事情不可能一夜之间发生，不是说自己轻就真的轻了，而是要有轻的能力。”他进一步补充解释到，“你不把客户的信用体系建起来，不把体验全部统一，不把反馈机制、奖惩都变成平台里面的一个基础设施的话，就不可能让自己变得很轻，否则的话就会失控。”
事实上，果小美已经开始了平台化的尝试。之前有客户公司反映了下午茶的需求，果小美就在当地找了合作伙伴，在B2B的关系下对方也顺利进入了这个领域。
眼下，果小美收拾好了在成都跑出的经验，决定进入北京。而今年的规划是在包括成都、北京在内的一线城市，铺8000-1万个点。
尽管手头粮草充足，但阎利珉还是认为市场和人才是比较烧钱的两部分，而选品和供应链也同样重要，“如果一个地方出问题了，在上半场基本上活下来的可能性就不大了。”
