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面对选择，管理者首先要有明确的目标。要知道企业未来的发展方向。

决策的前提是要对未来有一个初步的预期，其次是对需要决策的问题进行理性的判断和逻辑的推理。

前者在于决策者的认知水平，因人而异。后者需要严谨的分析方法，德鲁克称之为“决策的五要素”。

决策的五要素：

1、了解问题的性质

一个有效的决策者需要先识别问题的本质，而不能治疗头痛和脚痛。根据问题在抓住问题背后的原因才能避免治标不治本。,的发生情况，一般可分为四类：真正反复出现的问题、看似偶然的反复出现的问题、真正偶然的特殊事件和首次反复出现的事件。一旦除了“真正偶发的特殊事件”之外，其余三类均需要一种“经常性的解决方法”。换言之，需要制订一种规则、一种政策或一种原则。有了正确的原则，就很容易解决所有类似的问题。

1965年11月9日，美国整个东北部地区全面停电。根据初步调查，原因是一个4平方英寸的小型继电器突然失灵。这真的是意外。但从电网稳定的角度来看，这也是第一个“频发事件”。到目前为止，电力部门没有解决导致问题的继电保护问题，而是考虑如何从整体上保证该地区电网的稳定，防止类似事件的发生。

如果有效的决策人，常需花费不少的时间来确定问题的属性。的分类是错误的，而且不是从问题的本质出发，错误的决定将为以后发生的更多问题付出代价。

2、寻找问题的边界条件

在了解了问题的本质之后，决策者要对决策的目标有清楚的认识。下一步至少应该实现什么？应该满足哪些条件？在学术语言中，就是所谓的“边界条件”。

美国大停电的那天早上，除了《纽约时报》，纽约所有的报纸都没有出版。原来当天停电时，《纽约时报》立即将报纸改到哈德逊河对岸的纽瓦克印刷。当时纽瓦克没有停电。除了印刷当地的《纽瓦克晚报》，当地的印刷厂还有大量的剩余劳动力。当时时间很短，但是主编和三个助手发生了争执，他们的争论只是关于如何把一个英语单词分成几个部分。因为《纽约时报》制定了一套英语写作标准：他们打印的东西一定不能有任何语法错误。这其实就是所谓的“边界条件”。总编看到的不是一份报纸每天要有多少发型才能保证当天报纸的收入。但一定不能犯任何错误，以维护《纽约时报》语法的权威性。

3、思考解决方案

ze:15px;">做决策必然会提出相对应的解决方案，但这一环节却是“知易行难”。在构思解决方案时由于组织或环境的复杂，人总有采取折中办法的倾向。如果我们不知道符合规范及边界条件的正确决策是什么，就无法拿捏折中的尺度，最终就变成了左右摇摆举棋不定。这对于决策的贯彻是具有毁灭性的。问题的本质在于，当你采取折中的方案时你自己是否清楚什么是正确的。通用汽车的董事长斯隆，曾这样要求公司的管理专家，你不必为你的建议怎样才会被我们所接受而采取折中的方式，因为折中的方法这里人人都会。你的作用是告诉我们什么是正确的，哪怕会遭到强烈的反对，这样才会让折中有意义。