前几天，slash没有介绍IPD TPM评估的具体方法，包括查阅文件、过程和结果的数据测量、问卷调查和对标。通过“多管齐下”，各种评价方法可以相互印证，提高TPM评价结果(分数)的信度和效度。
今天slash是否会继续分享，TPM测评中的一些注意事项，测评报告的模板，华为在TPM测评的实践，以及任先生的一些要求和指示，以帮助大家在努力推进TPM改革进度指标时做得更好。
一、评分是相对的，如果发生以下情况，TPM的评分可能还会下降：
上学的时候，我们都知道“学习就像逆水行舟，不进则退。”企业管理和IPD推广也是如此。如果我们不不断努力和改进，IPD的成熟度会下降，但不一定会提高。因为IPD需要改变很多过去的工作方法，学习很多知识，个人有必要走出舒适区。而且，IPD评分是相对的，需要与行业基准和通用做法进行对比，适应IPD流程和系统的持续优化。
因此，如果公司没有系统地、有意识地进行持续改进，以下情况将表明组织的IPD推广可能在下降，全员生产性维护得分将继续下降：
行业内其他公司纷纷“抬高门槛”，进一步优化流程和工具，行业内IPD运营整体水平不断提升。企业将全员生产性维护评价作为一个权重很大的绩效考核指标，与奖金和晋升挂钩，将导致组织和团队在实际工作中回到“老路”，以完成名义上的IPD。相关工作停止，团队解散，或者项目还在进行却没有结果。高层领导不再大力支持和发挥领导作用。就像华为一样，没有任持续大力推进的“表达”和“胁迫诱导”，很难在华为扎根，更何况大多数企业没有华为的人力资源和高素质的人才队伍，需要高层领导特别是老板的大力支持，以身作则参与和支持改革。二、华为保证TPM评分的真实客观的一些做法
如前所述，全员生产性维护评估的真实性和客观性非常重要。只有TPM评分客观真实，才能制定并实施正确的改进措施。否则方向错了，努力白费。
在华为推广的过程中，任先生曾经说过：“和IBM一样，BPE判断产品线和部门的评价是否客观公正，BPE也有权审核相关证据。B
PE可以而且应该向产品线IPMT和IRB提出修改TPM分数的建议，尤其是要提供整个华为公司层面的分析判断。”——斜杠否注：BPE，即Business Process Executive业务流程管理团队。在实际评估时中，华为有以下几个理念和实践。
- TPM的评分需要尽量客观、准确判断、依据经验并且理解竞争对手的相关情况
- 在各产品线IPMT评审、批准本产品线TPM之前，由IPD BPE主持各产品线的同行互审。这将使TPM评估更加公正和均衡全面，并且能更好地在整个H公司公司范围内进行判断和经验共享。产品线TPM评估必须包括他们对公司相关部门人员和管理层的依赖关系，甚至包括总裁。
- 产品线运作支撑部在产品线内部管理TPM评估流程，并且在向产品线IPMT汇报之前，应当提供运作支撑部的判断。
三、TPM评估交付的模板
TPM评估结束后，外部专家（咨询顾问）和产品线（或职能部门，如技术管理部、IPD推进部门）共同输出IPD TPM评估报告。TPM评估报告主要以下几部分组成：
- IPD TPM评估说明：本次评估的概念、方法和主要过程等。
- IPD推行工作成绩与不足：整体概述。
- IPD TPM评分结果与目标：量化对比分析。
- 业务衡量指标：对照经营结果进行分析。
- 关键行动计划：公司总体报告关注公司层面的重点改进措施，各产品线输出自身需要改进的内容。
- 风险与对策：执行改进计划时可能遇到的风险和应对策略。
四、华为IPD评估的主要做法
任正非对华为IPD TPM评估定调如下：“TPM的评估不要太关注于分数，主要是找出差距，不断改进；公司内部的TPM评估不要参照任何限定，要基于我们的理解及现状客观地打分，如此才能发现我们的理解与顾问理解之间差距，发现问题，进而解决问题。”
在实际的做法中，华为主要有以下要点：
- 确认评估会议有效性
- 引导者要对评估做引导
- 产品线派人参加其他产品线评审
- 评估时要每个问题逐一打分，按项（维度）记录主要问题，每个域评估完要小结，并给出该域关键行动计划
- 评估会后一个星期内给出产品线评估报告初稿（含改进行动计划并附上评估详细数据）
- IPD BPE组织同行互审
- 产品线向IPMT汇报
五、华为IPD成熟度和TPM评估结果的历程
经过十余年的努力，IPD TPM达到3.6分，IPD在从引入到成长，逐步扎根并持续优化。在推进过程中，华为也是逐步提升的，主要反映在以下这些方面：
- 完善IPD业务框架：将IPD各模块之间的关系更加清晰地描述出来，保证流程之间的有效衔接。
- 与质量管理体系融合，建立流程的分层管理模型：解决了质量体系与流程体系之间两张皮以及流程没有有序系统管理以及持续改进的问题。
- 建立了基于组合的投资模型：解决了在单产品层次上进行投资的局限性，保证了投资的整体收益。
- 建立了SP/BP和路标规划流程：解决了以前战略规划不系统，无法落地的问题。
- 建立了技术体系：解决了平台、技术、CBB等分层、共享和流程低效的问题，提升了质量和进度，降低了成本。
- 完善了重量级跨部门团队：对技术体系的管理团队进行了重点建设，支撑技术体系的运作。
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