项目管理--多商业项目管理的问题及措施
多商业项目管理与单一商业项目管理区别的关键在于，我们更关注所有商业项目目标的实现。多业务项目管理是一种能够有效利用企业资源，确保所有业务项目目标都能实现的科学管理方法。除了解决单一商业项目管理中固有的各种问题外，还应重点解决多个商业项目同时集中商业管理带来的新矛盾，在资源有限的情况下这一矛盾更加突出。
这些新矛盾包括商业项目组织或商业项目经理与职能(业务)部门或部门经理之间的矛盾，商业项目之间因争夺资源而产生的冲突，同时对多个商业项目实施商业管理而导致的发现问题和解决问题的实时性和有效性下降等突出问题。
结合商业项目管理的现状，有必要针对多商业项目管理过程中常见的组织冲突，或商业项目经理(负责人)与职能经理(或业务部门负责人)之间的矛盾，研究并提出针对性的解决方案，为实际工作中的多商业项目管理提供指导。
一、存在的问题
当我们接到新的商业项目任务时，我们会选择一个商业项目负责人作为商业项目经理，然后我们会从各个部门抽调人员和其他资源为商业项目工作。这时，除了固有的“刚性”组织(职能部门或业务部门)之外，一个“柔性”组织(商业项目团队)诞生了。
商业项目管理的组织形式是矩阵式管理，上述两种组织的表达形式是商业项目办公室与商业工程部门或业务的关系，而在大会和环境工程部门的表达形式是商业项目团队与各种机构或研究室的关系。
从行政关系上看，商业项目组织或商业项目经理与职能(业务)部门或部门经理处于同一职位，同时领导商业项目和参与商业项目的成员；从业务管理的角度来看，出现了“双重领导”的现象，必然会导致两个组织在业务项目的优先级、资源(包括人员、资金、设备、场地)的配置等相关问题上产生冲突。
二、解决措施
1.明确商业项目组织或商业项目经理与职能(业务)部门的职责
在业务矩阵组织中，业务项目组织或业务项目经理是企业与客户之间的媒介，其职责是决定做什么(工作内容、何时完成、进度安排)、需要多少成本(预算)、需要什么资源等。以实现业务项目目标，满足客户和用户，并同时成立业务项目团队。他要做好业务工作分解结构(WBS)，制定业务进度计划和预算，为相关职能(业务)部门划分具体的工作任务、工作接口和预算，监控商业项目相关部门的执行情况，确保商业项目目标的完成。
职能(业务)部门或部门经理的职责是决定如何完成商业项目经理分配给该部门的任务，以及谁负责每项任务。在组织架构上，各部门经理要在商业项目上对部门员工进行技术指导和领导，同时负责确保部门承担的所有任务都能按照项目质量和指标要求，在给定的时间和预算内完成。部门经理还必须持续监控本部门人员的工作任务，并根据各种商业项目的变化，如进度延迟或业务目标任务的变化，重新配置人员。如果商业项目进度落后，不能在项目客户要求的日期完成，使商业项目陷入困境，部门经理可以与商业项目经理协商，从一些商业派遣人员
的商业项目活动由商业项目组织或商业项目经理负责，职能(业务)部门内的商业项目活动由部门经理负责。商业项目经理负责对职能部门(业务部门)及主要商业项目人员的激励及绩效评估，部门经理负责对部门内项目参与成员的激励及绩效评估。商业项目间的资源调配由相应的职能部门(业务)经理负责。若商业项目组织或商业项目经理对各部门的权责划分清晰、合理，而某部门未按要求完成相关的商业项目目标，则责任在部门或部门经理，反之责任在商业项目经理。3.建立有效授权体系并合理授权
建立有效的授权体系对于顺利实施多商业项目管理来说是非常重要的一项内容，管理者(商业项目经理及部门经理)应该在对企业实际情况的详细研究基础上，根据授权的原则制定授权标准。
商业项目经理与职能经理必须有效授权，这样的授权既包括给商业项目成员分配任务，也包括给予商业项目成员完成工作目标的责任及相应的决策权。通过充分有效的授权，商业项目成员就可以在职责范围内按自己的方法来实现商业项目目标，有效缓解了事事需由商业项目经理及职能经理决策而导致两者发生矛盾冲突的现象。
商业项目经理与部门经理对项目成员授权时应把握以下原则：
一是根据商业项目成员授权。不同的商业项目成员有不同的能力及知识水平，对于那些能力强、经验丰富的商业项目成员，可赋予足够的权限，以便使其充分发挥自己的创造性。反之，商业项目团队中知识水平及经验相对欠缺的成员，则授权力度应相应减小。
二是根据商业项目风险程度授权。商业项目风险大或者某个成员承担的工作是整个(或多个)商业项目的关键路径(或关键作业)时，授权力度应小，反之可以适当加大授权。
三是根据具体活动对商业项目目标的影响程度授权。
四是根据商业项目目标及WBS 内容进行授权，做到职责与权利匹配，如对各个商业项目的商业负责人与经营目标负责人应赋予不同的权利。
本文由YYS三师兄（易永胜）原创，欢迎关注，邀请你进入职场提升-商业项目管理群，带你一起长知识！
