只有做出实质性的改变，百年巨人才能走得快。在技术互联时代，独角兽科技企业可以赋能百年老企业，帮助其提升运营效率，而独角兽科技企业则需要传统企业为其提供重要的应用场景。

文 《中国企业家》 记者 赵东山

编辑李薇

图片来源中企图库

2012年李思托加入诺基亚担任董事长时，公司的情况非常糟糕，利润每年都在下降。他不知道该怎么办。

“当时我们没有明确的选择，于是就开始像赌博一样寻找可能的场景，想象各种场景，然后选择哪一个是最好的可能性。”12月6日晚，李思图在《中国企业家》杂志社主办的2020(第十九届)中国企业领袖年会“海外连线”论坛上透露。

李思托回忆说，当时他不得不重组分裂诺基亚。例如，部分手机业务被出售给微软，诺基亚专注于电信业务。到2019年，在李思图的带领下，诺基亚成为全球第二大电信运营商，在中国仅次于华为。

现在回过头来看，当时李思托面前的问题，是很多像诺基亚这样的传统巨头公司不可避免会面临的难题：一个百年巨头如何不被时代抛弃，借助新兴技术重新出发？

海外论坛由大熊猫开开教育创始人兼首席执行官孙刚主持。同时，西门子集团董事长、丹麦哥本哈根世界经济论坛董事会成员新浪博，诺基亚原董事长、清华大学经济管理学院顾问委员会委员李思图，青岛啤酒集团党委书记、董事长黄克兴，玉柔科技创始人、董事长兼CEO刘自鸿，以及本次研修班联合创始人、学术委员会主席肖志兴等也应邀出席。

西门子、诺基亚和青岛啤酒都是百年巨头，而玉柔科技是一家新兴科技公司。四位嘉宾围绕“百年巨头如何面对时代困境重新调整”、“百年巨头如何通过整合创新技术或商业模式重塑自我，如何处理与新兴科技公司的关系”等关键问题展开讨论。“海外连线”论坛由机械工业出版社华章公司联合主办。

以下为论坛分享实录，有删减：

百年巨头如何再出发？

新浪微博

思

西门子必须转型，建立起一个更加灵活的机构。在很大程度上，我们是在实现组合的优化。8年前，我们已经开始转型，现在我们也进军到消费品行业，而且更加关注于未来工业的发展趋势。

转型是一个去中心化的过程，也就是要消除一些繁琐的行政手续。我们形成了六大业务条线，使我们能够更加各自专注于各自的市场领域，而不需要在公司层面做过多的这方面的探讨。

此外，我们把西门子拆分成三部分，第一个是医疗业务板块，主要侧重于医疗行业的转型，包括个性化的医疗等等；第二是西门子能源公司，它专注能源制造和生产，特别是在电能还有新能源，比如说风能方面是领导者，这个公司主要是专注于改革能源系统，让能源系统更加可持续；第三，专注于工业数字化，那就是软件和硬件相结合，这样的话能够给制造业带来转变和变革，促进城市的移动变革、城市化的发展。

只有进行实质性的变革，我们才能走得很快，这个过程不光是增加量，还要通过这个速度促使我们能够变革行业，而不仅是被动地等待破坏性的因素来给我们造成冲击。

李思拓：2012年，我刚接手诺基亚的时候，公司已经接近破产了。我们对公司进行了重组和拆分，把整个盈利方式、盈利模式都进行了转变，我们在三到四年的时间里就使我们的企业价值重新上升了20%多。

很多公司现在身陷疫情危机中，我想告诉它们，其实危机是比较常见的，我们不要那么传统，我们要更加开放，要抓住新的机会，把疫情视为一个新的机遇，应对不确定性的创新模式非常重要，你要不断地去实验、去大胆地做实验。

黄克兴

黄克兴：百年企业如何永葆活力？我认为有三点，就是牢牢地掌握消费者基本需求、准确地把握消费者变化的需求、深刻地洞察消费者潜在的需求。

当下，消费者对产品的需求我认为体现在几个方面：追求多元化的需求，特色化的需求，个性化的需求和便捷化的需求。

在产品的多元化上，青岛啤酒这几年开发了一系列满足不同消费者口味变化的新产品和一些应对不同场景的包装；在消费者个性化的需求上，青岛啤酒也推出了私人定制产品，与此同时，我们有大量的跨界合作，尝试网红直播带货等等。

在今年的疫情下，我们上市公司的利润创造了历史最高，1-9月份我们的利润同比增长了15%，创历史最高。我们的股票价格也创造了历史新高，公司市值突破了1000亿元人民币。

刘自鸿：我之前在IBM工作，我从IBM学到的是，它一直在思考如何来进行重组改造，所以IBM在这方面做了很多工作，包括从根本上来做一些调整改变，比如说调整它不同的业务方式。

柔宇科技8年前成立，当时我们的使命就是要改变人们体验和实现交互的方式。我们开发了一系列的创新柔性技术，包括柔性的显示器、传感器等应用于不同的工业，包括智能手机等，在机场，以及在飞机上等等不同的场景可以使用。

我觉得企业家精神和创业精神是企业发展的根本，作为一家年轻的企业，我们一定要谦虚，每天都要思考创新的问题，来捕捉市场消费者方面的趋势。

百年巨头与新兴独角兽如何共生

思纳博：我的结论是创新，我们经常用创新来描述一些企业家精神或者初创企业，但实际上它是由两个元素构成的，创造力以及规模。

创造力是说要有非常好的理念，如何做出一些改变来实现优化，而规模是要把这样理念推向市场，如果我去做创新的话，就需要创造力乘上它的规模，如果这两个元素有一个元素为零的话，最终的结果都是零，也就是说如果有规模没有创造力，或者有创造力没有规模都不行。

对于新的企业来说，它们可能没有过去的包袱，但是大企业它们可能有规模，像西门子，世界各地都有业务，所以我经常问自己的一个问题，我们如何把创造力和规模结合？我的第一个结论就是大企业需更具有创造力，我们不要做那么多的计划，我们需要更多的来实验，即使这些实验可能在眼下并不是那么重要，但是如果在未来有一些潜力的话，我们就应该讨论一下我们如何来进步，我们需要增加研发方面的预算。

在未来，大企业必须要更加密切的和小企业、初创企业进行合作，初创企业能够提供创造力，这些年轻的企业往往很有创造力，而大企业它能够实现规模。在西门子我们也有一项倡议叫做“下一个47”，因为西门子是在1847年成立的，“下一个47”也就是如何推动企业家精神，不仅在西门子内部，而且要与世界各地的初创企业合作来推动我们的目标实现，包括在投资于一些初创企业。

独角兽它是能够依靠自己的力量把这些很好的理念推向市场，所以我认为独角兽公司并不是我们的竞争对手，而是使我们能够更加的保持好奇心，保持谦逊心，这对于大企业而言是利好的。

李思拓

李思拓：有的企业真正了解它并不容易。外卖在中国特别火，这一业务甚至占到很多餐馆20%的业务比例。在欧洲也有一家公司做外卖业务，虽然有9万名员工来负责做外卖小哥派送业务，占到公司人员很大一部分，但是它的企业竞争力是由它的技术决定的，而并不是由它的雇员所决定的，所以这不只是物流的软件问题，也需要非常熟悉相关的一些业务。

像腾讯，在开始卖游戏的时候，所创造的关键技术实际上是一种算法，它能够运用这一算法在大约20分钟的时间就能够识别出一个新的游戏玩家，而且能够计算出新玩家在生命周期当中能够给企业带来的价值，能够计算这个人在未来5年会花多少钱，这样企业就能够获得非常重要的洞察。

我很喜欢讲网络效应，你一旦改变了其中一部分，可能也需要改变其他的部分来实现整体的效益，从而实现一个均衡。数字化对传统企业来说是艰难的，涉及到IT、网络数据安全等等，但我们必须基于技术来调整业务模式。

黄克兴：传统企业怎样去拥抱现代科技？我想对传统企业既是一个挑战，也是一个机遇。啤酒是一个非常传统的产品，啤酒在生产、销售、消费上有几个特点：第一，啤酒的生产从投料到产品投放市场大约需要40天的时间，是生物发酵的过程。第二，啤酒不能长时间存放，一般的啤酒保质期是半年到一年的时间，当然越新鲜越好。第三，啤酒不宜长途运输。

所以啤酒这样完全传统的企业，在现代的科技互联网时代，我们怎样能知道40天之后的某一个区域，什么样的产品在什么地点能销售多少，如何进行产品排产，确实是个很大的难题。

过去靠人工预测，现在我们通过一系列的大数据分析，通过现代的一些排产系统，我们就知道在什么时间、什么地方、什么场所、什么人，消费了多少、消费了什么样产品的啤酒。

同样，由于啤酒的产品比较多，我们不利于长途运输，我们的工厂分布的也比较广，全国有60多个工厂，150多条生产线，市场遍布全球100多个国家。我们要分析到北京市场某一种产品，安排在哪一条生产线，它的生产成本和物流成本最低，这都需要现代科技和物联网企业给我们做系统的分析。

所以我认为传统企业只有拥抱现代科技才能降低企业的成本，提高企业的效率，为消费者提供便捷的服务。传统的制造企业需要独角兽的科技企业为它赋能，帮助企业提高运营效率，而独角兽企业则需要制造企业给它提供丰富的应用场景。

刘自鸿

刘自鸿：我们看到科技在很多的领域，包括在AI、大数据、云计算等方面发展非常迅速。那么我们现在看未来，其实看到的是三个基础领域对我们来说非常重要的，我们觉得也是未来的基础。

我们和空客一直以来都在合作。为什么空客对于我们的柔性技术很感兴趣呢？因为我们可以大大的降低它的重量，这样的话就能够节省很多燃油料费用，每一架飞机每年能够节省上百万美元的燃料费用。

我们跟航空航天行业交流的时候发现，柔性科技其实能够给传统企业提供很大的帮助。我们的目标是要精准找到传统行业的问题和痛点，然后使用新型科技来帮助它们解决它们的短板和不足，给它们提供一个更好的解决方案。

这过程中的挑战是，还需要教育市场，然后要让客户知道你的新兴技术如何能够帮助它们改变它们的不足。所以说，我们需要走出去，去实地调查，去走访这些客户，能够实实在在地了解客户真正的问题。

孙刚

新时代对领导力的理解是否有新变化？

思博纳：我最近出的书是《梦想与细节》，里边提到创业式领导力。

目前已有的技术实际上可以解决地球上所面临的大多数问题，虽然我非常崇尚技术，但我同时也认为，领导力是其中的关键，不管是对于初创企业还是对于大企业的重生而言。

在数字时代，最重要的就是速度，所以我们需要学会学习，需要不断迭代，以一种动态的方式才能够实现指数型的增长。

李思拓：我对于创业式领导力的理念是由几大基石所组成的，我相信是要建立在一个信任的平台之上，如果没有信任，那么其他什么都不重要了，人们将不会被鼓舞，不会相信未来。

人们可能有时候会去租车，这些租车的人他们会去洗那个车吗？几乎不会，因为这是租车公司的车并不是他们的车。如果是你自己的车可能会把它擦的非常亮，保持它的清洁，所以大家想一想，在公司里的工作是作为自己拥有的车还是租来的车？

这两者之间有很大的差别，所以作为领导者，你如果能够让你的员工感觉到这是他们自己的车，他们会很关心这个车，这才能推动企业的发展。

另一个重要因素是事实很重要，，你需要查明事实，如何使人能够建立起相应的文化，使人们愿意向高管提供相应的事实。

如果你什么信息都得不到，这实际上是很坏很坏的情况，当你获得坏消息的时候你应该感谢员工，你不应该惩罚他们，如果惩罚他们的话，他们以后有坏消息不告诉你了，所以坏消息是好消息，得到坏消息的时候你要感谢员工，这样的话你可以很快把这些问题解决了，而且能够建立起一个很好的文化。

黄克兴：一个企业想要把梦想变成现实，把愿景在我们手里面实现，作为一个企业的领导人需要具备什么样的领导力？

我认为首先要有一个愿景描绘的能力，你要向你的团队、你的员工描绘一个美好愿景是什么。第二，实现这个愿景要有一个战略规划的能力，实现这个愿景我们通过什么样的方式、什么样的路径、什么样的措施。战略规划完成之后，战略环境在变化，企业资源和能力也在变化，在变化的过程中，企业的领导者要有一个科学识变的能力，通过科学识变还要有一个不断创新的能力，最终要有一个带领团队的执行战略的能力以及凝聚团队的能力。

所以总结一下，我认为百年变局之中，一个企业想要实现愿景，领导者需要具备愿景描绘的能力、战略规划的能力、科学识变的能力、不断创新的能力、带领团队实现目标的执行力以及凝聚团队的能力。而作为一个企业领导者在当下最需要做的，是科学识变、不断学习、勇于创新，并且要有否定自我的能力和勇气。

刘自鸿：领导力是要能够启发别人，然后来跟你一起追梦，要这样做的话我们首先要构建信任，信任来自团队，来自客户以及来自市场。

作为一个新兴公司，我经常问我自己，以及对我的团队成员们说，让他们要“大耳朵”，就是要随时去倾听，要保持一种开放的心态。如果说你闭耳不听别人的意见，这是非常危险的。

还要有一个“大脑袋”，你可能会从不同的人那里听到不同的声音，有的人说这是正确的方向或者那是正确的方向，你自己要有清晰的头脑，你要能够独立的思考，你不能够光去听别人的话，不能别人怎么说你就怎么做。

此外，还要有一只“长手臂”，你要能够迅速去执行，把你的想法转化成实际行动。这就是我对于新兴初创公司领导力的理解。

肖知兴

肖知兴：移动互联网时代，人际沟通其实变得表层化、浅层化、浅薄化、形式化，这个趋势非常明显。

因此，领导力变得更难了。所以在自然科学领域你越琢磨越深，你就会得出越高深的技术。但是在社会科学领域，你琢磨得越深会回到古人那去，回到孔子、老子那边去，回到古希腊去。

近些年，互联网企业、高科技企业中有好多因为一把手没有领导力而出现了各种各样的大败局，各种各样的失败案例，我觉得跟大多数搞科技的人、搞IT的人、写代码的人容易忽视社科领域的智慧有关。