硅谷十大最具影响力人物之一，被称为他是硅谷最早提出客户发展概念的企业家。他的创业理论影响了一大批硅谷企业家，在硅谷掀起了精益创业的浪潮。史蒂夫布兰克：
“硅谷教父”
作为一个在硅谷21年的创业者，我对创业公司的定义有了一个有趣的发现。在很小的时候，人们认为新的企业是大公司的小版本。也就是说，大公司有什么，新公司应该有什么，只是规模要小一些。
然而，这种理解忽略了大公司的成长是基于一种已知的商业模式，管理层关注的是执行。执行的前提是创业者对商业模式的各个组成部分有很好的了解，比如客户、竞争对手、定价、渠道等等。
而 《精益创业》 的作者埃里克莱斯正是他的学生之一。
根据这九个“积木”，企业家可以勾勒出他的商业模式。然而，这些只是有待验证的“假设”。
任何公司的商业模式都可以用九个“积木”来描述。
你在大多数创业企业之所以失败，是因为它们把寻找商业模式和执行商业模式混为一谈。?面对哪些客户和用户，他们真正想做什么？
九块“积木” ,你向顾客提供什么？最近怎么样？他们在乎吗？
第一块：细分客户群。的每个客户群想要什么样的接触方式？有哪些互动点？
第二块：价值主张。与每个客户群建立了什么样的关系和个人关系？自动关系？后天关系？持久的关系？
第三块：渠道。客户真正愿意为什么买单？如何支付？是交易性收入还是经常性收入？
你依靠什么资源来支持你在第四块：客户关系。?的商业模式？最重要的资产是什么？
第五块：收入流。's商业模式应该正确实施哪些活动？哪些活动至关重要？
在前两者的基础上，第六块：关键资源。能找到哪些合作伙伴和供应商来提升你的商业模式？你需要依靠谁？
根据以上所述，在第七块：关键活动。开展的活动的成本结构是什么？哪些关键因素是成本动因？
根据这九个“积木”，企业家可以勾勒出他的商业模式。但这些只是有待检验的假设。为了验证这些假设是否有效，企业家需要经历以下步骤。
在硅谷，因缺乏客户而失败的新创企业要比因产品开发而失败的新创企业多得多。客户开发的过程也是寻找商业模式的过程，可以分为四个步骤：
第八块：关键合作伙伴。
企业家不应该闭门造车，而应该亲自检查之前关于问题和解决方案的假设是否符合客户的需求。一般来说，客户主要希望企业帮助他/她做两件事：一种产品解决问题；另一种产品满足了需求。企业家通过实现这两个目标来完成价值主张图。
第九块：成本结构。
对我来说，找到商业真相最简单的方法就是看客户是否愿意为此买单。他可能会对你说：“你的产品很好，以后有机会我会买的。”这不可靠。我想要的是你现在付钱，或者得到一个付款的承诺，即使产品还没有完成。这是一个非常关键的概念。
在过去，创业者总是习惯先要对产品进行第一轮、第二轮检验再拿去销售，而且要想方设法说服客户去使用自己的产品。但如今，每一个市场里都有一些早期用户，他们并不是主流市场，但是通过早期用户的参与和反馈，很多创业公司很快得以发现自己原来的假设是错误的。
这一过程被称为“轴转”（the pivot），即创业者需要重新回到客户发现的阶段，去判断错误的原因究竟是目标客户不对，还是客户对了而产品性能出了问题。
在过去，硅谷公司解决错误的方法是炒掉现任管理者——必须找出一个“替罪羊”。但如今我们知道，失败是创业流程中固有的一部分，创业企业应该拥抱失败。
要提高自己的创业效率，不是把CEO炒掉，而是首先要把你的商业计划书炒掉。如此一来，创始人才能学会真正去倾听、去观察，看看市场到底在告诉你些什么，这和已经成立的大公司的做法是不同的。
第三步：客户创造
这一阶段也叫“创造增长”。不能一开始就把钱花在做广告和市场推广上，而必须先完成客户验证的过程，它的意义在于，在企业把钱花出去之前，要先找一些信号证明这件事情是可以重复、可以上规模的。否则，错误可能会变得越来越大，付出的代价也会越来越高。
第四步：公司组建
这往往也是最悲剧性的阶段。很多硅谷公司发展到这个阶段，创始人都被换掉了。原因何在？
在前面两个半阶段，你确认了自己的商业模式是可重复验证的，你的公司在投资人眼中的价值不再为零。这时投资人需要的不再是寻找商业模式，而是要有一个能力很强的执行者。
在硅谷，每隔29秒钟就有一位创始CEO被换掉，所以，对于创始人来说，要保证自己和商业模式的可重复性，意味着这笔交易只有靠创始人出面才能够谈成，并且你已经找到了热情的种子用户。
越来越多的创始人意识到快速轴转的能力是客户开发阶段的核心。速度决定了创业公司敏捷的三条原则：
（1）周期循环加速令现金需求最小化；
（2）特性组合最小化加速周期循环；
（3）近乎即时的客户反馈驱动特性组合。即谁能够快速的重新调整，就意味着相比同行，你能使错误最小化，可以为投资人少烧一点钱。
基于这一前提，最简可行的产品（MVP）应运而生，能够给创业者带来尽可能多的订单、学习、反馈和失败。
用21年时间总结的教训
创业企业基本可以分为以下类型。
第一种是市场已经存在、企业是新的。创业企业所面对的客户是现成的，竞争对手当然也存在。客户会告诉你，要成功，产品的性能和服务应该如何提供。此时的产品性能要求是客户已经决定好的，所以创业者必须提供一个高质量的产品。
第二种市场类型是现有市场的重新细分。比如，创业者会发现，客户对产品性能根本不在意，他们更关心价格。对于这样一个细分市场，创业者需要做的是降低产品的性能等级。
第三种类型就是如乔布斯一样,看到了别人都看不到的新市场。这种创业显然是风险最高的，因为没有市场、没有客户，也就没有竞争对手了。此时，企业的愿景就很重要。
基于上述不同类型的创业，我用了21 年时间、错失了近10亿美元，总结出了如下几个创业教训。
教训一：不能把掏钱者与真实用户搞混
用户不一定是掏钱买东西的人。究竟是谁在影响购买决策？这是创始人应该做的事。销售的流程和最终用户是谁，作为创始人应该比销售人员更清楚。如果你只是招了一个经验丰富的销售人员，他们能做得最好的也就是把原来公司里的经验搬过来。
教训二：找出“破坏者”
针对B2B企业而言，创始人除了要了解自己都有哪些客户外，还需要搞清楚客户公司隐藏的组织架构图。没有一家公司有一个职位叫“破坏者”，但的确存在阻碍你获得客户的人。
原因很复杂，也许是因为你的进入关系到他的饭碗；或者你来了，他们得工作更加努力才行；或者是他们家亲戚本来要做这个生意。如果创业者不知道谁是破坏者，就有大问题了。在美国，玩扑克有一句话很流行：如果你不知道这个桌子上的傻瓜是谁，那一定就是你自己。
不仅如此，创业者还需要知道每个公司的秘密组织架构图，也叫做势力图，搞清楚在决策过程中，谁实际影响了谁。一旦这些信息都有了，创业者就可以画出一个销售的路演图，按顺序依次拜访实际的决策人。对于创始人来说，如果最开始的销售不亲自抓，那你就永远会为销售副总裁打工。
教训三：勿成渠道“贪吃蛇”
初创企业常常犯这种错误：一开始所有的渠道都想抓，但效率总是非常低。正确的做法是：从一两个渠道开始，随着企业不断成长，再加渠道。很多时候，客户总是会教你应该选哪些渠道，或者先选哪些渠道。
渠道选择是创始人必须要做的战略选择，如果涉及渠道运营的战略性问题，都是销售人员在替你回答问题，你离倒闭也就不远了。
教训四：慎对客户终身价值
客户关系的实质在于发现客户、留住客户、发展客户。企业理想的目标是：销货成本+获得客户成本<客户的终身价值。
这个公式在过去常常被忽视。而所谓客户的终身价值，意味着企业不仅要关注客户来时花了多少钱，还要看到他们跟企业呆在一起的一整段时间的价值。
创业者在决定一个客户的获得成本之前，首先应该测算一下该客户的终身价值，并以此为基础形成自己的收入战略和定价策略，最终决定什么时候实现盈利最合适。
source：微头条
