本文为大家整理了项目管理的实践与思考，下面是具体内容，供大家参考，更多项目管理相关资讯可以下载“PMP项目管理助手”APP~
一、概述
2011年我陆续参与项目管理，2014年至今，我作为乙方独立担任某能源行业某集团公司信息化建设项目经理，一期工程合同价值800多万元，组织范围涉及700多家法人公司，由此走上项目管理之路。现在回头看，由于没有项目管理理论的支撑和大型项目的自主管理经验，项目管理工作并不顺利，项目管理工作是以“中国特色”和“行业特色”的方式进行的。2018年3月通过PMP认证考试后才知道我的主要方法叫“组织过程资产专家判断”。虽然我已经通过了PMP认证，等级为5A，并且在当时从事项目管理多年，但是在项目管理的职业生涯中，还有很多方面需要改进和反思。要成为一名优秀的项目经理，在今后的工作中需要将项目管理理论与实践有机结合，任重而道远。
结合我的工作实践，以一个项目(以下简称“本项目”)为例，总结了我所在行业信息化项目管理的过程。由于项目管理涉及方方面面，本文仅对一些管理工作进行了反思和阐述，并对现阶段自我项目管理的思路进行了梳理。
二、项目管理过程
由于我所在的行业是大型国企，甲方有完善的信息化管理体系，对甲方业务部门的信息化工作能力要求较高，但自身信息化能力较弱，导致乙方参与度非常高，一般情况下，乙方项目经理和项目骨干从可研开始就参与项目建设。
三、项目管理工作实践与反思
基于最新的PMBOK版本6，项目管理包括十个知识领域。结合自己的项目管理经验，主要反思三个知识领域：关联方管理、沟通管理、进度管理。犯错不重要，重要的是我们从错误中反思和学习。
关联方管理不到位。
本项目甲方组织架构复杂，纵向涉及集团总部、子集团、子集团、子公司四级管控架构，横向涉及人力资源、财务、材料、工程、运营五大业务方向。所有级别对项目有不同的影响或受项目影响。项目启动之初，从各个层面成立了信息化工作组，确定了相应的工作职责。工作组成员由各级信息化负责部门和业务部门组成，是确定项目利益相关方的基础。项目启动后，基于相关人的不同责任，对相关方的利益进行主观分析。但由于对相关方不熟悉，对相关方影响力和参与度的评价不准确，分析不到位。此外，在项目实施过程中，集团总部和子集团层面的部分核心利益相关方发生了变化，这些核心利益相关方在某一业务领域的信息化建设中拥有更大的话语权。但在项目团队层面只安排子项目经理对接，导致无法控制相关方的参与。而且由于项目经理没有直接出面，相关方相当不满，极大影响了项目的进度。
沟通效果不理想。
本项目单位分散、用户多、通信层级多、业务范围广，涉及700多个单位、6000多个用户，通信层级4个、行业15个。项目前期，我与甲方信息化总体负责人进行了充分沟通，了解了甲方的行政组织架构、目前的沟通架构、信息化实施管控架构、各业务领域领导分工、沟通难点等情况。项目组以各级公司成立的信息化工作组为沟通单位，建立集团总部、子集团、子集团、子公司四个层级的正式沟通架构，充分发挥甲方的行政职权，实现“上一级推动、下一级落实、同行协作”的沟通架构，避免了横向沟通渠道过多、信息落实不力的局面。此外，基于不同的业务场景，建立了QQ、微信、OA、电话、会议等沟通渠道，实现了推、拉、互动沟通，保证了项目信息的有效传递。但在项目过程中，并没有针对不同层级的不同核心利益相关者制定不同的沟通策略，仅采用常规的沟通手段和频率提交项目信息，如项目周报、项目月报等。此外，
虽然确定了沟通计划，明确了会议管理要求，但未对会议纪要的编写进行严控，导致会议过后偶尔会议结论不明确的情况。进度管理缺乏有效措施。
本项目的进度计划按照集团总部的上线时间要求倒排，没有所谓的合理评估、没有所谓的自下而上估算，有的只有政治目标。项目启动后，向集团总部上报瀑布式项目详细计划，每周报送周报，每月报送月报。为了减少不必要的项目管理工作量，项目组内部的管理使用同样的进度报告，但在项目过程中，虽然定期按周、按月对进度绩效数据进行了收集，由于没有采用有效的进度绩效分析手段，仅实现对阶段进度和里程碑节点进度的把控，且无法对项目整体进度有效测量。后续工作中计划采用PROJECT一类的项目管理信息系统，按月更新进度计划实际开始和完成时间，对完成时间差异进行分析和预警，提高进度管理效益与效率。
