（三）建立责任目标导向的绩效考核机制

设计院是国有企业管理机构。受计划体制和工资总额的影响，薪酬分配领域长期存在大锅饭思想，被认为是一种公平的分配机制。结合自我管理的自负盈亏、自力更生要求，设计院领导班子确定了“多劳多得、少劳少得”的公平分配原则，建立了以责任和目标为导向的绩效考核机制，从绩效考核中激发全体员工的创业活力。

1.建立责任目标管理制度

为保证战略的实施，设计需要根据五年规划和年度重点任务，层层分解制定各项工作任务，落实到各部门。以往设计执行责任顺序任务，满分100分，未完成任务扣100分。对于设计院这样的科研院所来说，更多的是科技的发展，应该允许失败，这就造成了以前的职责使得任务完成的有效性降低，考核中放水的现象更加严重，从而失去了绩效考核的指挥棒作用。

因此，为了更好地推动设计院管理模式和发展模式的转变，设计院分层次落实责任，制定了责任目标管理制度，明确了责任目标的定义：责任是部门和个人对单位发展的责任，目标是在履行责任的基础上，通过“够、跳”实现越来越好的目标。

责任目标转变责任顺序以“顺序，必须完成”的形式出现，体现了对目标的追求；责任目标改为“正向加分”，鼓励科技创新，更人性化，允许失败，做得好做得更好有高分和正向激励；责任目标的导向是鼓励先进、正向激励，因此在责任目标上加减基本分(统一为100分)，对设计院近期和长远发展有重大价值的工作目标越来越好，加分；对于职责(如日常设计、基础管理、安全保密等。)，要保证没有低级问题，减分。

(1)责任目标的构成

责任目标的核心要素按照重要性、难度、紧迫性和影响范围分为A类、B类、C类和审查否决项，日常工作不纳入责任目标。

甲级责任目标是指对设计院可持续发展的重要支撑作用；或在经济效益、科研管理水平、能力建设、专业技术提升等方面发挥重大作用；或在重大经济指标、重要技术、重大节点任务上取得突破；或对航天三江、科工集团及外部有重大影响；或者任务艰巨且具有挑战性。

A类责任目标必须有具体量化考核指标，如营业收入、利润、合同签单、回款额、获得立项批复、飞行试验成功率、重大问题归零、重要专业技术突破、技术改造资金争取额度、重大改革调整、资质审查通过并取优等。A类责任目标由设计所最高决策会议审定。

B类责任目标指对设计所发展有重要影响、涉及年度内航天三江责任令（书）任务、计划考核的本业务系统的重要计划、任务；设计所年度内安排的重要计划任务；涉及面较广、影响较大，且有较大难度的专项任务。需要配合牵头部门完成A类目标的，可按配合程度列入B类目标。

C类是指涉及职责范围内跨部门行政管理、基础管理水平提升、党群工团建设、改革创新的主要任务，相对A类、B类较次要的重点工作。

考核否决项类主要为质量、安全、保密、保卫、合法合规等工作。

为突出重点，对责任目标实行总量和分类控制，每个部门总数量在11～24项区间，其中A类≤3项；B类≤5项；5项≤C类≤10项。

（2）责任目标计分规则

引导设计所全员积极努力争取并完成A类目标，确保完成B 类目标并争取更优，确保完成C 类目标，考核否决项力争不发生。责任目标考核计分实行基数加减分制。

责任目标考核得分=基础分值+A类目标得分+B类目标得分+C类目标得分+考核否决项得分+特定奖惩项得分

基础分值取100分，各类目标取分规则见下表1。其中：延期项目未办理调整则按未按时按标准完成。

表1 各类目标取分规则

2.强化动车理论推动责任落实

动车能高效安全运行有一个很根本的基础:就是它的导轨和一系列的安全机制,引伸到单位治理中的就是要有一个好的合规的体系去保证“动车”的安全运行。战略地图的部署，责任目标体系的建立，使设计所全体职工都有目标感，所有的目标都是围绕着大的目标，每个人都是动力源，团队就此协调配合，高效运行。

动车理论的不断强化推动中，最为核心的是落实“责权利”统一，层层落实责任，推行联产承包责任制。一方面大力宣扬“团结争气、自力更生；志存高远、胸怀天下”的企业作风精神，通过文化层层渗透，一方面制定了《经营计划管理办法》，强调“计划制定应以创造价值为导向”，对设计所各项工作统筹管理、分门别类，并明确计划任务是绩效分配的输入。最终落实到每一名员工，则进一步明确员工工作任务=岗位基础职责+月度部门工作计划+专题（专项）工作计划+年度责任目标，员工薪酬分配须与员工工作任务挂钩，包含以上内容。

在动车理论的实施过程中，设计所全员均积极发挥主观能动性，各司其职、各守其岗、各有所用。修订《综合管理考核办法》，对研发设计部门同样提出基础管理、行政与经营管理的要求，强调正向激励。对于高层管理者，强化领导力、决策力，确保企业的领头羊作用发挥；对于中层管理与执行者，强化职能发挥、合理行使权力，确保部门的领头羊作用发挥，确保高层管理者与一线设计研发队伍的政令畅通；对于一线执行与创造者，制定良好的成长路径与薪酬制度，确保“多劳多得、少劳少得”的公平分配制度实施。

（四）战略地图与绩效考核机制推动战略中心性组织形成

设计所极具活力的自适应、自调整战略中心型组织在确保设计所在优先任务的科研生产和塑造新的管理体制与企业理念文化方面取得了成功。设计所以往是垂直计划制经营模式，在三大产业的融合经营发展下，通过战略地图的绘制与落地，和责任目标导向的绩效考核机制推动，及时的进行了组织架构上的调整，强化了科技委作为咨询顾问团队的作用；针对新生的空间领域、光学装备领域产品战略，组建了相应的研发设计部门、科研管理办公室；组建了生产处，统筹全所生产资源，开展高附加值产品生产，逐步形成利润中心。以上这些调整，配合战略地图的全面运用，实现了各层级、跨部门、跨职能的战略协同，实现了战略中心性组织，为国防建设和经济效益双重战略使命提供了强力的支撑，并通过新生产业的快速发展进一步丰富了设计所“创新发展、敢为人先；追求不止、引领跨越”的企业理念文化。

1.优化调整原有组织

设计所在发展新生产业的过程中，面临着两个问题。一是如何通过已掌握的关键核心技术牵引并开发出新的复杂巨系统产品，二是急于攻占市场，抢得装备先机。具体来说，设计所一是创建新的设计研发部门，分别成立了空间、光学等技术研究室。针对新生产业调集优势力量，组建对应的产业业务管理部门，将领域内的科研项目全生命周期统筹管理。在集团公司的统一部署下，分别设立空间装备、光学装备创新特区，为新生产业发展提供产业资金、人才引进、薪酬单列、职称评定、高端人才推介等各类政策倾斜。二是对以往的业务流转模式进行适应性的调整，缩短业务流程，甚至采用新的商业模式（如前文所述），最终实现了快速占领市场，并取得经济效益的目的。

同时，在经营业绩使命驱使下，设计所因时而动，成立生产处，打造利润中心；成立成本价格处，建立科研成本与运行成本体系，控制成本支出；成立资产运营处，开展资产运营探索，已对外投资5个高科技公司，产业领域涵盖火箭、卫星、微系统、芯片、信息技术等领域，为设计所中长期高质量发展埋下了伏笔。

设计所组织优化调整包含五个重要部分，具体见下图2。一是经营管理高层，二是中层执行层，三是一线实务部门，四是专家顾问团队，五是行政保障团队。五个部分紧密相连，各自角色不同，工作重心不同。对科技委、行政管理团队重新赋能，作为纵向组织架构中的两翼支撑。

图2 企业组织结构图

具体来说，设计所原有的科技委专家主要精力均以完成科研型号任务为主。经过重新赋能后，科技委专家调整为以设计研发为核心来思考新的商业机会的人，在完成具体的产品设计开发、生产集成等工作的基础上，更多的瞄准未来发展而进行深度思考、开展预研探索与推动。做实科技委的重大事项决策咨询、参谋把关职能，做实科技委的学术涵养学风建设职能，做实科技委的战略前瞻指引职能，活跃设计所学术研究阵地，容纳涵养高端资深战略人才，持续巩固设计所学术传承根基和提升行业话语权。尤其是在原有型号总师之外，大力拓展专业总师晋升，做强做实专业技术，逐步形成专业引领、技术引领的发展格局。

对于行政管理保障团队，如经营计划、人力资源、行政保障、财务管理、法务宣传等各部门，改变原有把行政管理保障团队当做企业的成本中心的看法，从“行政部门也可以作为利润中心”这一角度来思考，推行开源节流、降本增效，节省的成本作为等同于利润，以使其等同于利润中心来激励工作积极性，从而有助于科研生产利润中心的工作更加顺畅的开展。

2.组织围绕战略中心协同运行

组织的核心资源是设计所全体员工。所以在组织运行中，要充分发挥每一个个体的主观能动性，从上到下进行组织编排。具体为：

领导班子成员统筹各方，深研市场形势和需求，对照装备发展战略和总体部署，结合设计所成长需要和当前条件，合理规划发展目标、科学设定进取步骤、务实开辟产业项目和配置项目资源、仔细盘算投入产出，谋划想定设计所中长期发展规划、三年滚动发展策划。

经营管理部门根据年度重点任务和科研工作大纲，衔接设计所发展规划，细化分解并制定设计所内部年度责任目标、科研工作大纲和项目计划、经费总预算和分解方案，纵向下发到项目承研团队，横向下发到独立部门，团队与部门将任务分解至每一个个人，明确“责权利”，量化考核兑现。

项目团队主要承担纵向具体任务，“总设计师与行政总指挥”系统牵头，垂直管理项目任务和指挥团队，做任务谋经营；各设计部门协同，推行部门行政负责制，自主管理部门内自洽任务和力量资源，在协调配置资源支撑项目完成的同时，重点做部门能力建设、党风廉政建设，抓专业技术成长，抓人才队伍成长。

在设计所组织运行中，所高层领导认识到一线执行部门与行政部门的关注点不同。行政部门要从全公司的角度来开展工作，推动经营战略实现；执行部门则以自己所负责的业务范围为中心来进行思考、展开行动。两者之间的平衡尤为重要。既不是直接从事与合同、产品等与创造收入利润相关的部门对组织的贡献最大，也不是对整体负责、把握全局的行政部门最重要。

三、成果实施效果

（一）管理提升

设计所通过对战略的重新定义与拓展，设计战略地图，推动组织变革，制定相应的管理制度，实现了设计所管理水平的大幅提升，管理与运行能力也得到了成长。尤其是在2020年春武汉发生最为严重的新冠疫情期间，面对如此巨大的非定常变量干扰因子，设计所停工停产数月，且疫情造成了设计所产业链内外部协作受到较大的影响。但设计所极具活力的组织架构，贯穿全所的战略文化思维，及层层落实的责任目标，确保了企业的战略方向在危机中没有受到大的影响，复工复产后经营目标也快速的得到恢复。

（二）经济效益

2017年，设计所实现营业收入125417万元，同比增长27.83%，利润7158万元，同比增长31.07%；2018年，设计所实现营业收入137194万元，同比增长9.39%，利润7985万元，同比增长11.18%；2019年设计所实现营业收入206983万元，同比增长50.87%，利润9942万元，同比增长24.51%。

良好的经济效益有力的支撑了新产品的研发，同时也为设计所职工提供了更为丰富的物质生活保障，确保了设计所的战略使命实现。

（三）社会效益

设计所深入践行强军首责，不断提升战略地位。三大领域产业研制周期得到了极大的缩短，以往“十年磨一剑”的研制周期，在现阶段装备发展要求下，实现了2-3年就能将运用新技术的产品实现小批量装备客户，空间领域与光学装备领域的产品达到了世界一流水平。其中，固体运载火箭列入了国家空间运输能力型谱，某光学装备对国家重大活动起到了较好的保障作用，大大提升了设计所的社会地位。

同时，通过充分利用民营企业在某些技术领域和行业中的优势、灵活性和快捷性，以及快速适应市场竞争的能力，将部分产品和成果运用到商业航天、光学装备产业，达到资源集聚、开放共享，在更大范围、更高层次上促进我国航天产业创新驱动发展，发挥总体的牵引作用，实现民营企业技术的快速突破，实现了军民两用技术领域的战略共赢，“为把我国建设成为世界科技强国作出新的更大的贡献”。