5月25日，山西省医疗机构首批药品集中采购结果公布，0.2g左氧氟沙星注射液网上报价低于0.5元。有业内人士指出，很多产品的报价甚至低于厂家给代理商的基价。换句话说，对于选定的产品，代理商已经基本清仓，企业和代理商都要寻求新的途径和机会。
在竞争越来越激烈、利润越来越微薄的行业环境下，如何将小代理商做大，如何将大代理商做强，成为了各级代理商关注的问题。
小代理商如何做大
所谓“小”只是一个暂时的、相对的概念，很多大经销商都是从小到大成长的。小代理商成为大经销商需要注意以下几点：1.选择合适的产品。大品牌大品种是稀缺资源。基本上在研发阶段上市之前就已经被大经销商瓜分了。而且大品牌对经销商的要求更高，几百万、几千万元的定金和3.5亿元的年销售目标是大代理商进入这个“圈子”的条件。资金实力一般的经销商需要三思。
代理商选择品种，注意选对门。目前，除了品牌厂商和新型特药，很多中小厂商每年都在调整销售思路。有的从流通调整为OTC，有的从临床调整为DTP。无论如何调整，厂商都要面对一个问题，那就是构建和拓展新医药细分市场的销售网络。有实力的往往自己建团队，更多厂商招职业经理人，主要是招商。在这样的情况下，通过选择有想法、有野心、有潜力的厂商和产品，代理商就能走上增长的快车道。
2.丰富销售网络。不种梧桐树，不能引金凤凰，没有金刚钻，不能接瓷工。梧桐树就像终端网络建设。终端越多，话语权越强。终端的活跃度越高，客户关系越好，终端卸货越好，你的“梧桐树”就会越旺，很多金凤凰就会拥挤。
在临床市场上，只做35家医院和3500家医院的代理商无法相比。代理商所谓的“老大哥”，无非是平台更大，医院更多，客户更好，运营能力更强，发展更快，货更多。就厂商而言，省级和终端投资政策不同。代理商希望得到更好的政策，得到厂家更多的支持，需要自己的努力打铁。终端网络的规模决定了品种的质量。
临床上有这样一个销量公式：医院数科室数医生数有效处方数=代理人的销量，而这些任务的承担是由代理团队中医药代表的数量和能力水平决定的。场外零售市场也是如此。网点越多，质量越高，销量越大。
大经销商如何做强
医药行业的很多代理商看起来很大，但不一定很强。有的药企年销售额35亿元，但净利润不多。他们只是“搬运工”，这是典型的“大而不强”。衡量“强”的标准是什么？是盈利能力，盈利能力高可以称之为“强”。让大代理商变得更强，就是要想办法提高盈利能力。我建议从以下几个方面入手：1.调整品种结构，让产品受益。调整代理产品结构，要求产品盈利。很多代理商没有利润，所以他们要么是分销商，要么是搬运工，不是药品营销，而是药品物流。同样10亿元的销售额也是卖给央企，如果按临床终端推广公司估值可能值10亿元，如果按终端分销公司估值可能只有3.5亿元。差距就在这里，一个强，一个不强。
产品结构调整后，将利用分销网络推广高利润品种，与有同样想法的厂商合作。在厂家提供品质稳定、区域保护、推广利润和价值的优良品种的前提下，建立推广团队，做好推广工作。
2.加强运营管理，从管理中求效益。很多代理商每天忙着进货、发货、要账、收钱，却只是日复一日地做着重复性的工作和机械性的工作，几乎没有时间去思考如何从管理中获得利益。这里所说的运营管理，主要体现在终端网点的梳理管理、仓储团队的管理、厂家的逆向管理。
大型分销商有很多终端网点、业务部门和产品，来自代理商的老板往往喜欢自己动手做事。毕竟一个人的精力是有限的，这就引出了一个非常严肃的问题
题：管理漏洞，重复机械性舒适区的业务好管理，深度、创新的管理没精力。比如连锁药店，如果只有三五家门店，老板从商品采购到店面运营，再到动销活动、消费者宣教、店员管理等问题面面俱到，问题不大。一旦连锁门店达到三五十家，就要聘请采购老总、运营老总、财务老总负责部门管理。做到三五百家门店，就要引进财务、销售、商品等各种管理软件和体系，借助数据化和自动化协助管理。
3.加强人员培训，向团队要效益。办事靠的是人，人的素质和水平决定了事情做得怎么样。很多大经销商忙于日常事务，既不注重自身的提升，也不注重手下销售人员水平的提高，因此很多经销商很迷惑：“我整天很忙，但为什么业绩没有提升呢？”问题就出在人的身上。培训就是解决业务人员素质和技能的必由路径，通过培训，培养一种共同的价值观，让一线员工掌握做事的方法和技能，员工水准提高了，业绩能不提升吗？
很多中小企业谈业务喜欢压价格，甚至有的企业三百、五百元地压缩培训费用。但是一线大企业价格谈判基本不耗精力，一两句就能约定，把更多的时间和精力花在培训内容和目的的沟通，很多细节性问题都在讨论之列。由此可见，越是注重培训的代理商，业绩做得越好。业绩做得越好的代理商，越是注重培训。
