商业模式的解构、进化与设计。

引子：共同的语言

现代文明，从某种意义上说，就是商业文明。

在商业社会中，大大小小的企业构成了基本单位。企业内部、企业与客户、企业与企业之间存在着广泛而复杂的互动，共同促进了商业生态的可持续运行。

商业文明深化的一个主要特征是创业浪潮汹涌。如今，越来越多的人开始谈论商业模式。甚至有人说，我们已经进入了商业模式时代。

谈话有各种各样的出发点。总结过去，观察现在，或者演绎未来。

当一个话题的热度越来越高，围绕它的话语体系就有了进一步规范的力量。

试想，一次对话，虽然思想的碰撞是出彩的，但因为内涵的不同，最终演变成了不同的话语，可惜对话无法深化。这就像一列火车在交叉轨道上行驶，愉快地驶来，但最后只是路过。

通用语言有多有效？我们可以通过两个故事感受到。

首先，仓颉造字的故事是一个正面的例子。《淮南子本经训》中记载：“前者在仓颉写了一本书，却下起雨来，夜里鬼哭。”说着话，就下起了菜雨，晚上鬼哭了。人类的地位可以用从此一大步来形容。

第二，巴别塔的故事，这是一个反面例子。《圣经旧约创世记》记载，面对人类修炼建造通往天堂的高塔，上帝只做了一件事，就停止了整个计划，那就是让人类说不同的语言。沟通不畅导致计划失败。从此人类散落了东西，塔断了尾巴。

共同语言的巨大作用激励了瑞士的亚历山大奥斯特瓦尔德和比利时的伊夫皮涅尔。他们与在线互动平台上的470名合作者一起，创作了这本书《商业模式新生代》。

在书中，作者完美地实现了他的愿景：为商业模式的沟通，提供一套共通的话语体系.

模式的解构

一个商业模式，描述的是一个组织创造、传递以及获得价值的基本原理。

任何关于商业模式创新的讨论、会议及研讨的起点，都应基于对商业模式本质的共识性理解。我们需要一个人人都能理解的有关商业模式的定义，它将使得描述和探讨变得容易。

为了完成这个目标，作者将商业模式解构为九大模块，共同绘制于一张画布之上：

客户细分（customer segments）：任何一个组织都会服务于一个或多个客户群体。
价值主张（value propositions）：一个组织的价值主张在于解决客户的问题和满足客户的需求。
渠道通路（channels）：价值主张通过沟通、分发以及销售渠道传递给客户。
客户关系（customer relationships）：客户关系以客户群体为单位建立和维护。
收入来源（revenue streams）：收入来源于将价值主张成功地提供给客户。
核心资源（key resources）：核心资源是指为实现上述各项元素的供给和交付而必需的资源。
关键业务（key activities）：为实现供给和交付所需完成的关键业务活动。
重要合作（key partnerships）：部分活动需要外包，部分资源需要从其他企业获得。
成本结构（cost structure）：成本结构取决于经济模式中的各项元素。

商业模式画布的九大模块

这九大模块涵盖了一个商业体的四个主要部分：客户、产品或服务、基础设施以及金融能力。它们在一起，共同展示出一家公司寻求利润的逻辑过程。

九大模块的关键问题及分类

画布上的商业模式就像一幅战略蓝图，管理层通过组织框架、组织流程及组织系统将其落地实施，从而演变成一家活生生的企业。

最后，我们来看一看苹果公司iPod/iTunes产品的商业模式，如下图所示：

苹果公司iPod/iTunes产品的商业模式

模式的类型

就像讨论建筑风格的意义在于捕捉风格背后可重复使用的代表性设计理念一样，丰富多彩的商业模式也可以归结为几种典型的类型。

值得一提的是，现实中一家企业的商业模式，可以由多种商业模式类型混合组成。

归纳并描述代表性商业模式的意义在于：依托商业画布，这些众所周知的商业概念，可以迅速为你的商业模式设计和商业模式创造提供借鉴。

在书中，作者归纳了五种典型的商业模式，我把它们总结为下表：

五种典型的商业模式

接下来，我们为每种类型的商业模式，选取一个代表性案例，给出它们的商业画布。

分拆商业模式：电信运营商的拆分

长尾商业模式：乐高工厂

多边平台商业模式：谷歌

免费商业模式：红帽

开放式商业模式：InnoCentive

模式的演化

如果说【九大模块+五种类型】静态地呈现了商业模式的基本结构和主要特征，那在真实的商业世界中，各种内生与外生的环境变化，将会推动既有商业模式的持续演化。

实际上，五种商业模式类型之中的任何一种，都动态地展现了模式的演化。所以，理解商业模式，首先要将其还原到特定的背景环境之中。

与此同时，对环境中正在发生的变化有着敏锐的洞察，能够帮助你把商业模式调整到更有效地化解外部力量的状态。

如果我们把外部环境理解为某种“设计空间”，那么新的用户需求、以及新技术等要素构成了“设计动力”，而行业趋势、竞争格局等要素则成为“设计限制条件”。

为了更好地理解商业模式的“设计空间”，我们可从以下四个领域勾勒出外部环境的基本特征：

勾勒商业模式外部环境的四个主要领域

具体来看，每个领域可以做进一步展开，如下面的四张图表所示：

市场影响力的主要问题

行业影响力的主要问题

关键趋势的主要问题

宏观经济影响的主要问题

这样，商业模式的创新，就成为在给定“设计限制条件”下，围绕“设计动力”，在“设计空间”中的最优化搜索过程。

商业模式的演化

模式的设计

在如今的商业氛围中，大多数的商业模式，甚至是成功的商业模式，都不会有太长的生命周期。对于商务人士来说，很难说这是个坏消息，还是个好消息。

不管怎样，商务人士仅仅理解别人的设计是远远不够的，他们本身就应该成为模式的设计师。而设计师的工作就是挑战思维的边界，创造新的选择，最终为用户创造价值。

作者在书中，给出了商业模式设计的六种方法，汇总成下表：

商业模式设计的六种方法

纵观这六类设计方法，统合了人的多种感官通道，共同致力于商业模式的探索。

模式的评估

定期评估商业模式是一项重要的管理活动。这能让一个组织评估它的市场地位的健康程度，并且做出相应的调整。这种检查将成为商业模式不断进步的基础，或者也可能触发一次颠覆性的商业模式创新。

回顾汽车、报纸和音乐行业的历史，对定期检查的忽视能使得这些公司未能及时识别出商业模式中的问题，甚至可能导致公司的灭亡。

一种有效的办法是将经典的SWOT（优势、劣势、机会及威胁）分析和商业模式画布结合起来，分别从总体角度，以及从每个模块的角度来评估，来进行细致的评估。

采用SWOT分析评估商业模式的基本模块

在此基础上，我们可以采用如下图所示的四个关键问题，挑战一个行业的战略逻辑和现行的商业模式：

通过四项行动架构，实现价值创新

实际上，这就是蓝海战略所强调的，在增加价值的同时减少成本。通过在价值主张中删除、削减、提升或者创造新的元素来实现这一目的。成本的降低通过削减或删除低价值的功能或服务来达成，而价值的增加则通过增强或创造那些对成本没有太大影响的高价值功能或服务来实现。

通过在三个不同的视角（客户群体、价值主张和成本）之间做切换，反复用“四项行动架构”（删除、创造、削减、提升）来提问，我们能够分别识别出这些行动对商业模式其他模块的影响。例如，当我们对价值侧进行改变的时候，对成本侧有什么影响？反过来又会如何？

最终，我们会对现有商业模式，获得更深的洞察。比如，任天堂的Wii就据此找到了更好的商业模式。

运用“四项行动架构”创新商业模式：任天堂的Wii

设计的流程

现在，是时候把之前的内容整合起来，给出商业模式设计的基本流程啦。

通常，这个流程包括五个阶段：动员、理解、设计、实施和管理。在这五个阶段中推进的过程不太可能呈现出像下边图表一样的线性结构。具体地说，理解和设计阶段一般会并行前进。在理解阶段的早期就可以启动商业模式建模，简单地勾勒最初的商业模式创意。同样，在设计阶段的建模可能会激发出新的创意，而这些创意又需要额外的研究，我们就再次回到理解阶段。

商业模式设计基本流程的五个阶段

而我们之所以要启动商业模式的设计流程，通常是因为如下的四种目的：

满足未被响应的现实市场需求；
将新的技术、产品或服务推向市场；
用更好的商业模式来改进、颠覆现有市场或者推动其转型；
创造一个全新的市场。

对于成熟企业来说，商业模式创新活动通常反映了它当前的商业模式和组织结构，通常会出于以下四种动机：

当前商业模式的危机（有些情况下甚至是“濒死”的经历）；
为了适应环境的变化，调整、改进或者捍卫当前的商业模式；
将新的技术、产品或服务推向市场；
为未来做准备，开发和验证最终可能取代当前商业模式的全新商业模式。

执行与管理

一旦新的商业模式被设计出来，我们就会转向执行层面：要么将它变成一家可持续发展的企业，要么在一个成熟的组织中加以实施。

在组织中执行商业模式的星型模型

最后，当公司的业务变得多元化起来，管理多种并存的商业模式成为了新的课题。通过衡量不同模式之间冲突的严重程度、战略的相似性以及面临的风险，我们可以做出整合、独立运营还是剥离的决定。

管理多种商业模式的逻辑

在这方面，瑞士钟表业的SMH集团，在旗下Swatch品牌的独立运营模式上，给出了代表性的案例。

定位为高品质低价格，同时兼具功能性和时尚感的Swatch品牌，通过大幅度削减手表的零部件、大量使用模具以及高度自动化生产，成功地将量产的直接人工成本降低到原来的10%，从而在日式产品主导的廉价钟表市场中取得了巨大的成功。

与此同时，仍然占据了原有的中高端客户细分市场。

模式管理的代表性案例：SMH旗下Swatch品牌，采用了独立运营模式

后记：商业之外

商业模式的设计与应用，不仅仅限于以盈利为目的的企业。

换句话说，每个组织都有一个商业模式，即便它并没有“商业”属性。

为了生存，每个能创造和传递价值的组织都必须获得足够的收入来支付它的开销。因此，它必须有一个商业模式。区别仅仅在于它的工作焦点：以盈利为目的的生意的目标是收益最大化，而我们接下来要讨论的非营利组织则聚焦于环境、社会事业和公共服务事务，有着强烈的非经济性的使命。

超越经济利益的组织模式，可以分为两种类型：

第三方资助模式：产品或服务的接受者不是买单者，比如公益组织、慈善组织、政府组织；
三重损益模式：计算环境、社会和财务成本三重损益，通常有着强烈的环境和社会使命。

对第三方资助模式来说，如何把钱花好成为了关键的问题。它所面临的主要风险在于，价值创造的动机可能会错位。第三方资助者成了主要的“客户”，也就是说，被服务对象的感知不再那么受到关注。因为企业的生存非常依赖资助，所以企业为捐赠者创造价值的动机，可能会大过为受捐助者创造价值的动机。这样一来，就容易背离公益组织的初心。

在三重损益模式方面，书中分享了来自纽约的银行家伊卡柏·卡迪尔建立格莱珉电话公司的故事。他的目标是在他的祖国孟加拉的边远地区普及通信服务。他以一种盈利的商业模式达到他的目的，同时还对孟加拉的边远地区产生了深远、积极的影响。格莱珉电话公司最终为边远地区的20万农村妇女提供了挣得收入的机会，提升了她们的社会地位，将6万个村庄通过移动电话网络连接起来，服务了1亿人，还获得了盈利，成为孟加拉政府最大的纳税企业。

这是一个了不起的创举，因为它完美地展现了：