初创公司应该寻找什么样的联合创始人？
判断联合创始人是否合适的五个因素：
第一，联合创始人要有和创始人一样的创业激情，在公司遇到困难时能够相互扶持，与公司的快速发展保持同步。
第二，联合创始人应该和创始人有不同的视角。如果联合创始人不从与创始人不同的角度观察市场和业务，公司就会错失发现盲点的机会，很可能在战略和方向上出错。
第三，联合创始人应该在技能上互补。理想的创始团队组合是CEO CTO。有一个懂得商业和创新，把握公司大方向的创始人。有可靠的技术合作伙伴，保证产品经得起考验。
第四，联合创始人应该宽容。
第五，联合创始人应该与创始人有牢固的关系。建立信任需要很长时间。如果创始人和联合创始人在创业前有很强的关系，比如一起工作，为一件事努力，他们更有可能基于深刻的理解和信任，一起克服困难。(阿尔法公社)
创业早期如何更高效地招聘？要避免哪些坑？
1.创业初期，招聘是一份全职工作。如果创始人之一直接负责，会更容易成功。因此，在招聘最早的员工时，底线是创始团队中至少要有一个人大量参与。
2.创业公司初期，员工最好推荐新人加入公司。当新员工加入公司时，对他们来说，最好的方法是在你招聘他们时，向他们展示同样程度的热情和兴奋，从而不断推荐人们加入公司。
3.如果新招聘的人处于关键岗位，就需要降低这个关键人的风险。你可以开始新的招聘，在招聘新人后立即找到他的“替代者”。招聘过程不能停止，直到这个职位不仅被填补，而且能够确保稳定。
4.你的员工的意见，尤其是那些会和候选人一起工作的人的意见，是非常重要的，会影响你的决定，但是招聘的决定并不需要所有员工的一致同意。否则只会浪费你和你的团队的时间，甚至影响你招聘一个非常重要的员工。
5.只有建立了标准化的招聘流程，你才更容易比较应聘者。认真对待招聘过程是最有效的工作方式。
6.匆忙雇人是创业公司犯的最大错误。我们一定要抵制这种冲动，在招聘的时候千万不要着急，也不要妥协。记住，你是在为公司打基础。不要为了短期的成功而牺牲长期的价值。(无奶游戏创始人亚历克斯佩利)
初创公司如何分配股权期权分配，避开陷阱？
1.联合创始人之间，必须有一个核心，避免平等分享股权；
2.期权规划、期权发行等细节必须由核心创始人自己把关，不应委托高管直接处理(除非他们已经经营多年，有足够的信任)；
3.在融资文件和期权文件中，需要写清楚离开公司后股权和期权落地或收回的机制和原则；
4.尽快建立健全公司的劳动规章制度，创始人和高管也要与公司签订劳动合同。如果高管因玩忽职守需要辞退，有规章制度作为依据，胜诉几率更大；
5.联合创始人应清楚了解股份兑现安排，并达成共识。中途离职的，按照文件中事先约定的原则协商处理，避免内耗扯皮。(张经伟英)
g>创始人需要有什么样的素质，才能让团队一直相信并追随你？选择创业就是选择了一种生活方式。
首先作为创业者要能经得起孤独。尤其是在创业早期，自己做的事情还没有得到广泛认可的时候，面对用户的吐槽，投资人的拒绝，媒体的不怀好意甚至是自己团队的质疑的时候，创始人特别是 CEO 会有一种来自内心深处和底层的孤独感。
创业者应该选择习惯这种心理的压力，和孤独感做朋友而不是做敌人。
其次，创始人需要捍卫和不断坚定自身的价值观和信念。面对压力经常改变方向和价值观判断的创始人是不太能够凝聚稳定的团队力量的。
最后一定要有强大的学习能力和快速成长的能力。很多公司失败或原地踏步的主要原因是业务的发展速度显著超过了创始人自身的成长速度。是否能够持续成长，匹配公司的发展速度是每一位创始人非常重要的挑战。（渡鸦科技、rct studio 创始人 吕骋）
创业项目前期需要投入大量的研发，如何保证资金链顺畅？
如果创业是从一个硬技术的突破点开始，或者是新技术集成新产品，那创业者就往往需要承受早期研发和试错的多重成本，且没有任何流水的情况下。
那就需要我们从宏观上要有一个清晰的认识。要清楚自己想投入的领域，是否是未来的一个趋势，这不仅仅关系到这个趋势方向上科技的综合加持会让你创业未来更容易，也决定了这个趋势会有一波资本的推动。在资本非理性的阶段中，你可以获得比平常更多的资源来对冲未来的风险成本。
因此，硬科技越早期，越需要尽可能的融当前环境和能力下能融到的最多的钱，而不是理性计算出的融资额。因为越早期未知的越多，这些未知是无法通过财务和理性计算得出的。
所以A轮以前，但凡投资人需要你提供财务模型，你给个大概现金流计划就可以，抛开自己都看不懂的复杂的财务模型表格吧。那是A轮以后的事。（萌动 CEO 马骥良）
创业公司第一轮融资应该注意什么？
第一你的商业模式一定要考虑清楚4个S。
第一个S是size（大小），毕竟你要创业，你要融资，你是想做大的，你不是要做一个街边小店的。所以你市场的size够不够大，你要做的这件事的用户规模是不是足够大。
第二个S是Sustainability（可持续性）你在做的商业模式，在某一个点，是否可以持续？有没有壁垒？
第三个S是Scalability（扩张性），能不能扩张。你看谷歌，脸书，Uber都是可以扩张的，可以通过技术和融资的投入去扩张的。
第四个S是Sales（销售），在某个点上你肯定要赚钱，你的利润模式是什么？这四个点你要想清楚。
第二个就是团队，这些人能不能跟你一起做这个事儿。一开始人不用太多，核心团队有2～3个人很重要。
第三个就是你已经做了什么？第一天就直接去融资是融不到什么钱的，你得说服别人我是全身心投入到这个创业里面的，我做了什么事儿了。
这个每个行业之间的评估指标是不一样的，做销售的就是销售额，做网站的话就是用户量，你需要有这样一个数据告诉投资人，你已经做了什么。千万不要认为只有有了钱你才能开始做事儿，钱在这儿只是帮我做得更好。只有这样的方法，才能让投资人看到你的决心和动力。钱永远是锦上添花，不是雪中送炭的。（Lemonbox CEO 翁斌斌，曾任沃尔玛/京东全球购负责人）
初创公司需要企业文化吗？如何规划？
企业文化非常重要，很多初创公司就忽略了这一点，认为企业文化是在规模较大的时候再去做。不是这样的。早期的员工就已经在影响甚至决定了公司的企业文化了。
企业文化的核心是，你的团队以什么样的方式一起工作。当企业文化足够强，公司团队可以紧密地连接在一起，每一个员工都会用主人翁的态度去做他那一小摊事。这种默契的承诺是公司成功的强大力量，而且不是靠强制灌输实现的。
具体到中国的创业公司，在规划企业文化的时候，可以考虑几点：
企业的决策过程是怎样的？是不是单个的公司成员有权力“打破陈规向前跑”，还是事事要先征求你的同意？
工作的首要任务是什么？是不惜一切代价保证用户增长吗？
团队成员是怎么交流的？私下里多，通过邮件？还是对于整个团队来说，交流是透明的，可见的？
团队成员之前的相互关系怎样？工作和个人生活是不是截然分开？
在问题出现之前想清楚这些对于一个公司的成功是至关重要的。
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