#领导者应该注重能力还是价值观#
企业任何时候用人决策都存在差异，不能一概而论，也不能永远作为统治世界的标准。老板应该看重能力还是看重价值，取决于企业的发展阶段和管理的对象。不同的发展阶段，不同的就业对象，在能力和价值观上肯定有不同的选择。
（一）在企业的创业初期，属于创业合伙人的价值观更重要，属于企业其他各类型员工的能力更重要.创业初期，企业首先要解决的是生存和吃饭的问题。有一点是“价值观不能吃”，“老板要能忍受价值观带来的差异”。因此，在这个时候，我们不仅要关注价值观，更要能够通过人才层面的人才能力来实现企业的价值和经营业绩；但同时，在创业伙伴层面，需要价值观的匹配。如果价值观不匹配，创业会非常困难。如果我们不能有效地弥补，我们将永远与众不同。如何才能成为共同的商业伙伴？
创业初期，包括老板在内的所有员工都需要生存，员工需要企业按时按标准发放工资，所以企业所有的精力都必须放在产品和业务发展上。我的老板不需要整天胡思乱想，而是需要招一群有着相同价值观和共同创业梦想的人才。关键问题是很多创业型企业很难找。我们如何谈论价值观？人才上岗重要，还是价值观匹配重要？
（二）在企业的快速成长期，老板用人应该重视的是能力，能力是一切的基础，没有能力，一切都是白搭.针对快速成长的企业，需要运用闪电战战术占领市场，攻击竞争对手，使自己立于不败之地。企业该用人了。他们要敢于在战争中提拔人才，让人们带头，把人才送到战场上施展才华。
企业要实现快速发展，需要“快而牢不可破”。要实现快基础，员工尤其是中高层管理者必须具备打胜仗的能力，必须具备冲向前线的能力。只有具备过硬的战斗指挥艺术和在战场上扛枪对敌的能力，才能保证企业的持续成长。我们简单地举一个例子，正是和敌人拼搏的时候，打得你死我活的时候，是团长的战场指挥重要还是政委的思想指导重要？这是不言而喻的.
因此，要实现创业的快速发展，能力应该优先于一切。
只有快速和牢不可破对能力提出了很高的要求
（三）在分蘖成长阶段，企业要实现地盘的快速扩张，要让一块根据地变成十块根据地，要让根据地能够连片发展，在这个阶段，选人的时候，针对各个团队的一把手一定要价值观和能力并重，针对各个团队的核心骨干成员，能力比价值观更重要.
这里有两个方面。第一，在分蘖生长阶段，各个区域进攻城市和村庄的核心成员要注重价值观，其次才是能力。价值观决定了人才和企业主是否团结，能否全心全意认可这个事业，能否认可老板，能否和老板“一路走成一家”。只有各方面的价值观匹配，思维高度一致，所以虽然各地区的商业体系都在分蘖，但仍然不影响大家的团结。并不是说拥有价值观的能力不重要。我们反复强调能力是基础，有了合格的能力之后才能谈价值观。
第二个方面，针对各个区域的团队，尤其是核心实力成员，能力一定比价值观更重要。虽然是分蘖成长期，但仍属于企业快速发展阶段。企业，尤其是中小企业老板，无法将自己的影响力或价值观影响或传播给每个团队的所有实力成员。通过各地区负责人影响核心人员的价值观或按照价值观标准用人就更难了。为了支持每个地区的发展，我们仍然需要重视他们的能力而不是价值观。
那么，如果需要从各个区域团队中选拔人才，成为团队的骨干，除了能力评估，还需要把价值评估放在首位。
(4)走向企业成熟稳定阶段，必须对高级管理人员的价值观和能力并重；中层骨干或以后的高潜力人才
备人才要价值观第一，对其他员工仍然是能力第一。企业的稳定期就是企业的守江山时期，这个阶段是要确保江山稳固，要江山稳固需要大臣们和老板一条心，相同的思维方式，思维模式，行事风格。但要守住江山，能力也同等重要，不可能是能力欠缺的小人当道或者是能力欠缺的安于现状的不思进取的老油条当道。企业在这个阶段一定要注意和重视老油条的问题，老油条最大的问题是能力不足，不思进取，“伪装成与老板一样的价值观”的状态。企业在这个阶段，也不能够仅仅因为价值观的用人评价，而忽略了能力导致“劣币逐良币”的现象发生。
小心把老油条评价为价值观一样
（五）在成熟稳定阶段，企业的业务类型又分为固有业务和新兴业务。新兴业务的团队力量要能力第一。新兴业务具有的显著特征是：战略措施具有探索性；战术打法具有快速变动性；市场具有很大的不确定性；企业的资本注入能力具有紧缺性；团队成员具有高昂的斗志同时伴有对业务成功的怀疑性；长期来看目标具有可实现性但短期的业绩目标压力较高的伴随性，等等。因为这样的条件的现状和要求，据此，我们对人的业务能力提出了更高的要求，要求他们具备高昂的斗志，要求他们具有坚韧的意志力，要求他们不断的总结和提炼战术打法等，这些都是对能力提出了很高层次的要求，这些要求决定了我们的新兴业务拓展的成功与否。
（六）无论在企业的使命发展阶段，对不同层次的员工的价值观定义要有差异化，即针对不同的群体，价值观的定义是不一样的，这比价值观第一还是能力第一的讨论更为重要。
所谓的价值观差异，在不同层次的员工群体面前，价值观的定义是不一样的，不能够说老板的价值观植入到每个层次员工层面是一样的，较低层次的员工无法理解老板更高层次的思维和想法，理解了也没办法去践行；如若较高层次的员工对价值观的理解和较低层次员工对价值观的理解和践行是一样的，那么对与提升较高层管理人员的思维高度和思维的维度就没有任何价值和意义，也没有办法做到和老板的同频。
价值观对不同员工群体的定义是有差异的
比如，我随意用一个价值观来举例，“创新”。高层员工在创新这个价值观层面，需要具备创新的战略思维，战术打法，能够实现与竞争对手差异化的战术打法去占领市场；而对于基层员工的创新，在销售领域的员工，他们需要通过践行这样的价值观行为“通过不断搜集竞争对手的销售方法和思路，并吸取其中优秀的行为方式，并借鉴到我们的销售行为中来”。
