筹备了近两年的方希安店于9月19日正式开业。这家占地近5000平方米、藏书20多万册的综合性书店位于Xi老城区西端，空间内有一系列城墙开口，其设计理念与Xi安城墙的“翁城”融为一体。
书架之间会有棕黄色的金属导向板和标有重要作家名字的书架。芳芳书店的一位工作人员说，每次经过这些门洞和书架，他都会有一种很特别的感觉，仿佛走过了京都代建道和社“千鸟住百屋”中的朱红牌楼。
Xi安的图书分类不再按照简体字、繁体字、外文版等不同语种进行区分。在大学科分类下，如文学类图书，不同语种的图书会根据每个作家姓氏的拼音组合在一起。对于收藏家来说，这真的可以节省很多时间。
与其他店面相比，Xi安店给人的感觉是增加互动性，增加会员粘性。除了传统综合书店会有的活动讲座空间，这里还有几个区域可以增强互动性。比如小方索(儿童区)的活动空间，比如设计力量实验室成员专属的自习和讲座空间。类似的想法可以在其他与书籍无关的领域找到。比如有邮票音乐体验店、特色猫店、男士发廊等等。
疫情期间开这么大规模的综合性书店，是业界的一件大事，近三个月前的6月25日，方重庆店选择在租约到期后停业。开闭幕式期间，决策层经历了哪些思考？疫情对实体书店有什么影响？如今，大型综合性书店的出路在哪里？
带着这些问题，界面文化采访了方在安的总法律顾问廖美丽。作为书店行业的长期参与者和观察者，廖美丽于1988年参与了诚品书店的创立，在诚品耕耘了近20年。离开诚品后，她和丈夫陈传兴创立了行人文化实验室，制作了《他们在岛屿写作》的前两部电影。九年前，方的第一家店广州店开业时，廖美丽作为总顾问出现，并一直陪伴在她身边。
谈关重庆店：开店关店都是很正常的循环
界面文化：参观完西安方所后，有一个很大的感受就是觉得比起其他的方所书店，这里与读者的互动性变得更强了。廖美立：,这是不可避免的。我觉得疫情过后开这么大的书店应该很少见。我不知道钟是什么样的，但从商品投资的规模和业态来看，做一家大型实体书店并不容易。2019年初，我们决定在Xi安开一家店。近两年前，施工前突然发生了一场疫情。
界面文化：今年方所不仅是开了西安店，也关掉了重庆店，一开一关是什么样的考量？
廖美立：今年关闭了重庆门店，大家可能都会对这个问题感到紧张。但是对于一般的零售店来说，这是很正常的事情。今天开了十家店，可能会关三家店，关亏损的店。亏损的原因不一定是品牌管理有问题。门店亏损的原因很多，比如选址错误，商圈没有评估调查好；或者租赁条件没有谈妥；你的固定费用没有得到很好的控制；或者太大了，如果不是复印店，就是小店。比如，你可以开一家600平米的店，但你必须开一家3000平米的店。如果是一个普通的有经验的零售品牌，关店也不是什么坏事，付钱打出来就行了。麦当劳和星巴克肯定会关店。
就重庆店的另一方而言，一开始选址就错了。我们觉得在百货公司一楼后面占一大圈就好了。结果商业区本身人潮不够，商场一楼的品牌乱七八糟。有时候就是这样，会变成恶性循环。假设你不与一流的百货公司合作，而是选择一个没有经验的合作伙伴，他可能会给你很多折扣，但你仍然有可能赔钱。当你依附于一家百货公司或商圈时，你实际上是依附于它自己的体验管理和它的人群。如果对方没有经验，最后会损失很多。在诚品也是如此。开店后发现只能和第一百货合作。开店关门是正常的循环。
谈疫情影响：不能再固守很舒服的书店模式
界面文化：话说回来，今年疫情对书店行业的影响是怎样的？ />廖美立：疫情对全球许多行业影响都太大了，尤其是有线下实体空间的行业。从个体上来说，疫情让很多人生活习惯改变了，以前线上付费学习的人也没那么多。这段时间好多人都看直播，所以发生了疫情下商业模式的转移，加深大家对线上依赖。线下这个部分，因为现在还在疫情期间，现在讲还是言之过早。但是线下经营在今年这个状况下，大部分店家比较不好过。现在吴旻洁（诚品现任总经理）关掉的那些小店（指诚品今年在台湾地区陆续关掉了九家书店——编注）我也真的觉得都无所谓，虽然她关的很果断。比如说台东店，人们会觉得台东有一个诚品不是很好吗？或者士林店，也会有类似的声音。社区书店对读者来说大家一定会觉得好遗憾，好好的为什么就不做了。但如果作为一个上市公司，疫情的时候如果上半年总是亏损，这种决策也无可厚非。这种事情，很难去讲对错。
界面文化：还是说需要一点时间去回过头判断对错？
廖美立：财务面上来讲一点都没错，上市公司必须对股民投资者负责，你可以有止损方式为什么不止损？但这也变成一件蛮无奈的事情，尤其对于这些社区店本来可以服务到的老读者。可这就是书店产业本身会面临到的问题，我们如果只是讲书店模式，我们用乐高组合来谈书店业，A代表图书，B代表美学，C代表咖啡，D可能是什么其他业态。过去大家很容易用A带动整个品牌发展，这样的话文化品牌的识别度是高的。大家会认定你就是一个友善的企业，很像是个博物馆，大家对书店行业的感受至少不会负面。但是如今，书店业和其他业态比起来，面临太大转变。现在图书已经不再是一个唯一载体。
疫情过后，更严重的问题是，假设自己平台没发展自有产品，或者没有去发展线上业务，或其他盈利模式。如果还固守所谓很舒服的书店，固守你社区的客人，即便因为你办了一些活动有了一些话题，所以你也就变成了媒体眼中的知名书店，可能你有一些慕名来的这些来打卡的顾客。但那这个东西对这个业态本身来讲，只是固守，只是出版末端销售，我认为现在是死路一条，我现在是更悲观。
在疫情之后，很多出版社，给线上书店的折扣远低于给实体书店。线下书店可能你有成长一些，信用不错，会比之前折扣好一点，但那个折扣也是不多的。除非你自己开始做线上。
界面文化：我理解的意思是，疫情逼迫实体书店更快要去面对挑战和现实，必须去思考对策。
廖美立：对，如果你还是固守原来的模式，没有自有产品，没有累积线上资源的话，就会非常难。
谈书店新模式：线上线下应该整合好
界面文化：开卷董事长蒋晞亮曾经把实体书店分为三个阶段，1.0传统书店，2.0的书店+，我理解应该就是复合式经营，到3.0的他说是未来书店的概念，要自带流量，有文化消费力等等。不知道和你说的这种改变是不是一致的？
廖美立：我觉得它是一个矩阵式，要经营不同的东西。就西西弗来讲，很单纯，固定一个规模，书占比一半咖啡占比50，然后就标准化，所以开店很快。但对方所来讲，毕竟有几个部分，我们还有服饰咧。我觉得方所跟其他书店比较不一样，在文化公共空间创造上投入比较多，希望可以让这一群人——设计师，创作者，都可以在这个共享平台上面有更多的呈现、对话、交流。我不确定他讲的3.0是怎么样的，但我觉得应该是线上线下同时推进，不管是什么组合，线上线下应该是融合的，整合得很好，不让图书会单一受限。比如说，A的产业在经营上比较有困难的同时，可以壮大你的B、C，彼此产生更好的交融。
所有这些应该根基于现在所有用户的生活习惯和需求，这点最重要。如果大家都是手机互联网完成一切，那文化品牌可以做什么？疫情过后，我们也上了有赞平台，每个店店长自己决定上哪些书籍。我们现在也在换一套会员系统，会员管理，是今年方所管理里面很重要的提升。我是觉得现在对一般书店，谈智慧书城等等那些，除非是在一个特殊的状况之下，有很好的团队、很大的资源，否则还是先把本顾好吧。现在对于书店本身来讲，要把目标族群服务好，帮他们省掉时间，准确提供他们需要的东西。
界面文化：方所做了这些改变后，效果有体现出来吗？经营数字上面。
廖美立：到一定时候会有体现，除非你用的方式是错误的。顾客都是很敏锐的，互联网让所有人的忠诚度都变得比较低，就是因为这样，你才应该要把这块做到很好。以前大家都会忙着线下空间，店面营运管理，其实在顾客管理上面，是大家比较忽略的。这些都不是创举，而是本来就应该要做的东西。只是如何踏踏实实把这个东西做好。
谈电商价格战：以前是电商低价在打，现在不止这些大平台
界面文化：你以前曾经提到目前国内的网络价格恶战已经对实体书店构成了破坏性的影响。
廖美立：以前是电商低价在打，现在不止这些大平台，很多出版商自己做线上、自己卖书，完全剔除掉中间渠道。国内有个大出版集团，他们这个部分已经快到占到图书销售码洋的40%了。很多新书他们可以直播，就卖掉了。今天这些大的电商平台卖的可能占出版社总码洋的30%，问题是他自己可以卖40%，批发出去给实体店的金额可能占总营业额是很低的。所以你可以想见他们对渠道的重视。如果你还只是在最终段，你前面已经发生各种裂变，你还一直没做改变，你是不会有出路的。除了书之外，如果要在行业坚持做下去，还是要投入很多东西。是不是有自己的自产品，有其他的BCD，如果只有书这一块……未来有些出版社自己做得好的话，不用依赖这些渠道。
界面文化：所以对实体店是非常大的考验。
廖美立：太大了，现在这个考验不是只有原来的京东当当大家卖得价格多低，那个考验是第一波最严重的，接下这几年现在这种状况更明显了。综合书店如果没有其他的动作，根本就是死路一条，我是持很悲观的态度。前面所有的东西人家都卖走了，只剩下最后，留给你的条件是最差的。
界面文化：而且作为出版商，人家也不在乎你这个渠道了。
廖美立：对，所有大型的活动资源他也不会给你了，因为你们下面的百分比是最少的。对于实体书店本身来讲，如果你还是把开书店当作一个事业，那你要有更坚定的要持守的信念。你要再进那一步，是你自己要下很大的决心。不只是钱的问题，钱是一定要再投入的。你一定还要更专心、更坚持，你才有可能在困境中再去找到一点点还可以往前进的出路。
界面文化：上一次采访你的时候是方所成都店开业，当时你说你心中有个大梦，就是想在北京开一家只有书的纯粹的书店，没有其他业态。现在还有这个大梦吗？
廖美立：现在我个人其实并没有，一方面跟我现在状态有关，随着年纪增大，那个梦好像是要更年轻一些，如果有人可以做出来我觉得很好。同时我觉得未来方所如果有机会在北京开店业是很好的。现在书店业如果要去扩大市场，如果你自己本身几个基本业态经营成熟度、对顾客服务整个链条没有做好的话，现在书店业这么残酷，已经在市场最末端，也没有太多自有产品的话，根本不需要谈扩店，而是先把这些东西做好再说。如果你不是一个上市公司，你应该是梳理整理自己的获利模式，怎么重新找出来。现在是书店业要停下来好好想想，你到底对书店业是什么心态。如果要持守的话，要有更大的决心。讲这个会不会很悲观？最近这几年方所也是在找自己另外获利模式，比如我们做To B业务，帮助其他空间进行输出。
界面文化：以前在国际书店论坛上，水石书店的负责人詹姆斯·当特会强调书对于书店的核心价值，谈起水石书的占比85%，其他衍生品也都围绕在书的周边。所以我可能之前还是会比较天真，觉得或许也可以在国内做那样的书店。
廖美立：老实说，我看着他讲的时候，我自己心里都不这么认为。但这也是他们让我们尊敬的地方，他们对文化不容易弃守，这是西方文明的一种传统，根深蒂固。亚洲这边，中国大陆比较没有包袱，所以大家跨界可以跨得很快，有时候你想不出，哦？这两个业态可以组合在一起。
界面文化：这种巨大的跨界可能对行业来说也是好事？
廖美立：还是要找到它的成功案例，而且这个成功案例是有持续性的。所有好的商业模式还是需要建立在有可持续性获利的运营模式上面。纯粹以书为载体的部分，不可能只是书就可以成功，这不可能。然后做综合书店，又是更辛苦的事情。可以根据业主自己本身资源，精准服务你定位上的那一部分客人。比如今天你想做儿童的书店，最好你本身很爱儿童的这些东西，或者做艺术书店，你已经有你的资源你也很喜爱。书只是其中一部分，你还有很多其他产品可以服务到你的人群。依照你想要服务的群体，好好去经营，可能还可以保有你作为书店业或者知识服务者的成就感。
