作者获得了先进的项目管理部门和PMP认证。现在，我想分享一下考前准备的相关论文(共七篇)。这是第四个《项目进度管理》。
2019年1月至2020年7月，我有幸参与中央某机关综合业务应用系统开发项目，投资900万元，建设周期18个月。项目分为流程业务管理、智能辅助、大数据应用分析、知识服务四个子项目。我被任命为流程业务管理子项目的项目经理。现在我已经成功上线，系统运行稳定，客户满意，验收已经完成。流程业务管理子系统是核心，其用户覆盖从中央到地方的四级机构，共七条业务线，90个业务类别。该系统计划将客户的所有业务纳入系统，使其完全实现信息化和移动业务处理。为了满足用户的需求，系统设计采用目前最流行的前端分离开发方案，后端采用java语言，并提供满足PC和移动需求的接口。我们采用目前成熟的微服务架构模式，满足客户对系统稳定性和可靠性的要求。应客户要求，程序运行环境采用阿里巴巴云服务部署平台，可适配华为云平台，也可在国内涉密服务器上运行，无需使用任何可能被国外卡住的工具或技术。
毫无疑问，项目按时交付绝对是成功项目最重要的考核指标之一。由此可见，项目进度管理是项目管理的重要组成部分，在项目实施过程中需要确保项目的所有工作在设定的时间内完成。同时，进度管理是项目成本管理的基础之一，成本是决定项目成败的另一个重要因素。下面，笔者将从制定进度计划、活动定义、活动排序、活动资源估算、活动持续时间估算、进度控制等几个方面阐述如何在本项目管理中进行进度管理。
1.制定进度管理计划
进度管理计划为整个项目过程中项目进度的管理、执行和控制提供指导和方向。在制定进度管理计划时，我们根据项目管理计划、项目章程、公司以往项目，邀请公司相关专家、甲方高层领导、利益相关方，召开多次会议，制定了项目管理计划。在项目执行过程中，根据进度管理计划监控项目的实际进度，发现与计划有偏差，及时采取措施纠正，或调整进度计划，使项目进度始终可控。下面是对我实际做法的具体介绍。
二.定义活动
在活动定义期间，根据项目范围规范、WBS和WBS字典形成的范围基准，将项目划分为各个阶段。根据项目进展现状和项目进展时间，逐步分解为近期要做的工作和中长期要做的工作。详细制定近期工作，随着项目进展，中长期工作采用滚动计划活动清单。在本项目的实践中，在两个月的工作中，我们将活动的粒度划分为最小的单元，然后每月发布一次里程碑版本，制定里程碑清单，向甲方展示可交付成果，为后期验收做基础工作。
三.排序活动
根据活动的定义，我们对所有的活动进行了排序，并通过前导图的方式将所有活动之间的依赖关系整理成项目网络图。在这个阶段，最重要的是理清各种活动之间的关系。这个项目集中在酒店办公室，而不是公司办公室。酒店的办公环境，如桌椅、网络、空调、配线架等都要先完成，然后服务器进场。管理和控制团队率先部署工作环境，然后
四.估计活动资源
资源的丰富程度对活动的进度有非常显著的影响，在项目第一个里程碑版本上线后，得到了甲方的高度评价。为此，我专门与甲方高层沟通，甲方出具了书面表扬信，然后我向部门经理和公司高层申请奖金，以鼓舞士气。由于这个项目工作量大、周期长，我从其他项目团队中挑选了一批有经验的骨干和老员工，然后从外部招聘各种新人，以老带新进行团队划分。同时，公司申请了测试资源，包括测试人员和相关硬件设备。开发人员提交功能后，测试人员立即介入开始测试，以提高交付质量。
动词（verb的缩写）预计活动时间
在本项目的活动时间估算中，我带领了项目管理团队，并聘请公司高层分管项目的专家，采用了类比估算和参数估算的方式，对不确定性的活动，采用三点估算法。以风险登记册来分析在活动开展过程中可能遇到的风险。根据资源日历来安排活动时间。为了节约成本，测试人员是公司所有项目共用，公司为此安排每个月发版前一周，测试资源属于本项目，为此在前三个周，开发人员就必须完成当月版本所有内容的开发。
六． 制定进度计划
甲方对进度非常重视，由于本项目带有一定的政治任务性质，因此甲方高层指定了几个重要的日期，要求在这些日期交付的成果必须完成。在现状非常艰难的情况下，我带领我们项目的团队成员，和甲方干系人及第三方公司一起制定进度计划和里程碑版本可交付成果。
在前期项目管理过程工作的基础之上，以项目的工期和里程碑版本要求，为我们整个项目的进度构建了一个进度模型，以此制定好进度基准。以前期制定的项目进度网络图，知道了项目活动各种依赖关系，知道活动的最早开始时间和最迟开始时间，明确了项目的关键路径，在此基础之上，参考风险登记册等相关内容，我们使用甘特图，构建了整个项目的进度模型。通过进度模型，我们预测整个项目在实际过程中可能遇到的一些问题，充分考虑各种不确定性因素，插入了提前量和滞后量，采用资源平滑技术，与实际模型进行吻合。整个进度计划都有甲方人员参与，通过一系列讨论会议等方式，最终批准了进度计划。
我将甘特图贴在工作大厅的墙上，让整个项目整个参与人员都明确整个活动的进展情况，项目组的每个成员都要对自己负责的事情及完成时间清楚明了，若非特殊情况，进度只能提前，不可延后，为后续的进度控制奠定了基础。
七． 控制进度
为了使整个项目的进度得到更好的管理，如期竣工，我们结合每个里程碑点，都设定了检查点，定期对项目进度进行检查。而常规检查我们的执行手段是要求每组一周进行一次汇报，对标WBS，对进度落后的我们要进行分析和补救。其中有一次就是模块开发负责人说他们有一项配置功能非常慢，经分析认为发现其中一份工作延误了工期，是因为找的新人。随后我仔细认真考虑，觉得现在换人风险更高，就从其他组协调了的高级人员，对其进行了协助。通过两周的赶工，后续全面赶上。随后反思我意识到了因为进度压力大，团队磨合还存在一些问题，员工水平还参差不齐，我将此情况也在项目管理会议上进行了通报，要求各组要注意相应的团队建设，注意工作分配和人员素质的匹配等情况。
另外，项目管理团队决定对进度向前压了20%。主要是以下几个因素在考量。其一，在工作持续进展中，客户难免会提出一些修改意见，虽然会走变更流程，但是我们仍要为此预留一些时间，尽可能减小变更对整体工期的冲击；其二也为了给自己留出更多时间做测试，以更好的质量完成里程碑节点。
通过良好的进度管理，项目在每个节点上都完成了客户的预期，最终也顺利通过验收。通过本项目，更是加深了我对进度管理的关注度，成功的进度管理是项目成功要素之一。以下是我在本项目总结的项目经验：
第一，做好科学的进度计划，并且一定有好按照严密的逻辑性对各种活动进行梳理，厘清各个活动的关系；第二，进度计划要拉着甲方干系人一起做，并且最终要通过甲方高层领导的批准；第三，变更一定要按照正规流程走，这样才能降低进度延误风险；第四，工作能往前赶就往前赶，谁也不知道后边会有什么不可预测的事情等着，进度提前了可以为后续任何风险预留时间。
