做好五个方面，轻松掌控项目，确保整个项目的成功。没有一个项目容易成功。但是，您可以依靠精心设计和有效的流程来争取项目的更大成功率。
只要过程明确，项目经理就能确保项目的发展方向与最终目标一致。广义来说，要控制各类项目的发展，首先要关注五个关键过程。
一、生命周期与方法论
项目的生命周期和方法论是项目的纪律，它为项目开发划定了明确的界限，以确保项目进度。生命周期主要是协调相关的项目，方法论为项目过程提供了一种持续稳定的方式。生命周期通常包括项目的各个阶段(包括开始、计划、执行/控制和完成)，或者工作的重复周期。项目生命周期的细节通常会随着具体的业务、项目和客户需求而变化。因此，即使在同一个项目中，周期中也有许多可能的变化。对工作细节、文档管理、项目交付和项目沟通的要求反映在生命周期标准和评估的所有方面。大项目一般阶段越来越长，小项目阶段越来越少，考核点越来越少。
类似于生命周期，项目方法因为项目而容易，对细节的关注度很高。产品开发项目的方法通常涉及使用什么工具或系统以及如何使用它们。信息技术项目的方法包括版本控制标准、技术文档管理和系统开发。
项目方法通常不是由项目团队决定的，而是由公司为所有项目设定的。事实上，项目团队没有太多选择是否采用它。公司治理本身设定的方法代表权威，也是你作为项目负责人获得项目控制权的一种方式。在考虑项目方法某一方面的功能时，要时刻把握其在项目人员治理中的效率，即在可能出现问题的地方争取正面效果。
二、项目定义
一个清晰的项目描述决定了你的项目控制能力，因为接下来所有的工作都在描述的范围之内。无论你如何和为什么描述你的项目，你都应该以书面形式定义你的项目，以便各方和团队随时参考。项目定义有各种形式和名称，包括：项目章程、建议书、项目数据表、工作报告和项目细节。这些名字的共同点是项目经理和其他相关方从上到下传达了他们对项目的期望。一个清晰的项目定义还包括以下几个方面：项目目标陈述(描述项目可交付成果、建设周期、预期成本或高水平人力的一小段文字)
项目回报(包括商业案例或投资分析的回报)
正在使用的信息或客户需求
定义项目范围并列出所有预期的项目结果
成本和时间预算目标
主要困难和假设
描述项目对其他项目的依赖
风险高，需要新技术，项目存在重大问题
尽量在项目说明或章程中包含尽可能多的具体信息，并使其得到项目经理和相关方的认可，然后生效。
三、合同与采购治理
无论你在你的组织中有多大的影响力和权力，你对其他公司雇佣的项目成员的影响力都会比较小。虽然不是普遍适用，但你可以尝试不外包项目工作，这是一种提高项目控制的技巧。
在考虑使用承包商或外部顾问之前，重新检查整个采购流程。找一个有起草服务合同经验，能帮到你的人。
/p>建立成功的外包关系需要时间和精力，这些工作要及早着手。为了不误项目工期，你要及时做到所有细节到位，所有合同及时签订。你打算外包哪部分项目交付成果，对这部分工作的细化就是你实施项目控制的着手点。记录这些细化内容、评估和接收标准、所有相关要求、必要时间规划。项目定义信息一定要包括在合同之内，相关责任及早确定。和所有你考虑到的供给商讨论这些要求，这样你的项目期望才会在各方之间明晰。
四、项目规划、执行、跟踪
作为项目领导，通过制定有力的规划、跟踪、执行流程，你可以建立项目控制的基础。争取各方面的支持，进而在项目内全面推广。
让项目组成员参与规划和跟踪活动，这可以争取大家的支持并提高积极性。睿智的项目领导往往大范围地鼓励参与，并通过流程汇聚大家的力量。当大家看到自己的努力以及对项目的贡献被肯定的时候，项目很快就从“他们的项目”变成“我们的项目”。当项目成员视项目工作为己任的时候，项目控制就会简单得多。较之于漠不关心的团队，此时的项目治理成功几率更大。运用项目治理流程也会鼓励项目成员的合作，这也让你的项目控制工作更加轻松。
五、变化治理
技术性项目中问题最集中的方面就是缺少对具体变化的治理控制。要解决这个问题，需要在项目的各方面启用有效的变化治理流程。
解决方法可以很简单，例如被项目团队、项目主办方、相关方认可的流程图。这提醒了项目人员，变化在被接受之前会进行细致地考察，并且提高了变化提案的门槛。审查变化提案的时候，要注重该提案是否对变化有清楚到位的描述。假如变化提案的动因描述得不清不楚，该提案就要打回去，并且要求对变化所带来的益处进行定量评估。对于那些仅局限于技术解决方案的变化提案，要多打几个问号，因为提案人也许不能全面地判定问题。假如变化提案过多地关注问题的解决，而不注重实际问题，打回去并要求关注具体的业务形势。
最后，假如不接受某变化提案，一定要做到有理有据。而且，对项目时间、成本、精力等其他相关因素所受的影响，进行合理的估计。
来源：互联网
本文网络版权归原作者所有，本公众号文章仅用于交流学习目的，无意剽窃和抄袭，若涉及版权问题或标记有误，烦请原作者联系我们，我们会在24小时内删除处理
