项目立项流程图 一个项目的整个流程

1. 确定现状

六适马改善项目以问题为导向。项目负责人首先要完成的任务是了解存在的问题：质量问题、交付问题、产品开发问题、库存过高问题、逾期付款问题、中长期挑战或短期问题。问题的描述应该有数据。

2. 确定目标

编者建议，六适马工程的目标应根据三个原则来确定：

在一是“聚焦”。,制定项目目标时，项目倡导者和负责人应避免“大而全”，避免企业多年积习消除，通过一两个项目实现效益的“大跃进”。建议每个项目选择1-2个主要目标。

二是“现实”。不能指望不良贷款率立刻从5%降至0.5%。

在三是“关联”。,编辑建议应该有另一个制衡目标：“通过“减少库存”来提高准时交货率”，“通过“减少应收账款”来提高客户满意度”。这防止了为了满足某些条件而牺牲整体利益。

3. 确定范围

第三件事是了解项目需要涉及哪些改进流程，项目达到目标后可能给组织带来的财务收益类型，以及项目对我们业务的影响有多大。

经历过项目的人都知道，有些项目从开始到完成的整个过程是比较容易的，有些项目在开工一年后还没有任何进展。因为在项目开启、分析、挖掘时发现了新的相关问题；在分析和探索这些新问题时，发现了新问题。有了这种持续的扩张，几个月后，项目组只解决了两个问题，发现了五个新问题。因此，项目的范围不断扩大，项目处于无休止的状态。

因此，首先建议在项目组开题时尽快讨论、确定项目所涉及的范围(可以是产品线、库存在制品，也可以是占投诉总量30%以上的客户投诉等。).对于项目过程中发现的新问题，除了那些可以立即消除的浪费，项目负责人可以记录下来，作为下一个项目需要克服的对象。

第二，衡量项目成果的标志，一定要是该项目在达成目标后可能给组织带来的某种财务效益(例如，类似于采购成本降低的直接节省或由于公司仓库面积减少而产生的软节省)，计算节省的方法和公式以及预期给公司带来的收益应明确。在这个过程中，项目负责人至少要和财务负责人沟通一下项目的进展以及可能影响财务节约的变化。项目完成后，项目负责人应要求组织财务总监确认整个项目对公司的财务贡献。为了阐明六适马项目在整个组织中的意义，它还体现了对项目团队成员的责任。

一般来说，在第三，项目的财务量化指标、影响范围，也决定了项目开展的方式。,做一个绿化带项目大约需要3-4个月的时间，这需要项目负责人和团队成员在工作之余花费大量的时间。如果最终结果只能为客户和公司节省几万元，可以认为是项目负责人选错了Six适马工具。正常情况下，每个绿化带项目需要产生40万元的储蓄，每个黑带项目需要产生100万元以上的储蓄，这是合理的。

因此，在一个项目成立时给它命名是非常重要的。

例如，首先尽量用动词开头，,减少、增加等。并避免使用讨论和考虑等学术词汇。因为毕竟我们是在为企业创造效益。

例如，二是用数字表明项目要达成的目标。,从70%增加到85%。

三是表明该项目所涉及的领域。

4. 确定团队

项目负责人在启动精益六西格玛项目时的一个重要任务是挑选项目组的成员。在进行这项任务时，编者有两个小建议：

1、项目负责人需要利用利益相关者分析和SIPOC二个工具分析这个项目可能涉及哪些部门和人员，他们对这个项目的态度、影响和顾虑。挑选项目参与人员，可能会如何转变部分部门和人员的态度。

2、选择团队成员时，项目负责人一定要选择能做事的人一起，而不是选择相关部门的负责人。部门负责人大都忙于各种会议、忙于管理她所在部门的成员等工作。而且，在许多时候，六西格玛项目的负责人并非组织内中层或以上级别的干部，在开展项目的过程中，项目负责人不仅很难管理由部门负责人组成的项目组成员，而且召开全体组员参加的会议都有困难。

5. 确定支撑

当项目运作之先，项目负责人首先要明白需要领导或倡导者的哪些支持，特别是立项前的关键时刻，项目负责人要非常具体的让领导或倡导者知道需要他们支持什么。比如人员协调到位、必要的财务投入、生产现场的协调权限、充足的实验物料等等，都要在立项报告中阐明。

有人说良好的开端是成功的一半。通过遵循确定现状、确定目标、确定范围、确定团队、确定支撑这五个建议，将帮助你在六西格玛项目开展上首先有个良好的开端。