这几年通过培训接触了很多企业，至今还记得一位企业高管的观点。他说：
我们公司对管理培训非常谨慎，因为一旦开展不当，会对公司的管理起到非常负面的作用，比如授权。经理们听了之后，如果工作做得不好，就会责怪公司没有授权。这不是他们的问题，而是公司的问题。
听完之后，我深感震惊。我想到了很多我经历了这么多年的项目。为什么不呢？有些企业向外学习，立即引进。导入后，他们发现公司的管理越来越低效，这是“参加培训后，我们公司最终倒闭”这类案例的根源。
要做好企业培训，就要结合公司实际情况，在不同阶段开展不同的人员培训工作，不要盲目照搬。一般来说，企业的培训分为以下几个阶段：
首先是教练阶段。
这个阶段，老同事带新同事，管理者带基层员工。由于公司处于起步阶段，各方面都不完善，手持教学成为最常用的培训方式。这样的训练，没有标准的训练室，没有新颖的训练形式，只有真实的训练内容，这样的训练可以马上解决问题。在这样的形势下，企业逐渐实现了快速发展。
第二，训练阶段。
公司发展到一定阶段，遇到的问题逐渐增多，个人辅导或师徒已经不能完全胜任。企业必须采用更好的方法来解决人员发展问题。于是，真正意义上的培训应运而生，开始进行大规模的培训。大规模培训可以一次性解决多人遇到的共性问题，有效节省时间。当然，一开始可能会采取更多的内部人员培训。随着问题的不断出现，我们不得不寻找一个外力训练者来解决它们。俗话说，有些内容公司高管不方便谈，借助外力谈比较合适。现阶段，内容还是很重要的，形式应该在那里。但由于市场不规范，最终形式多，内容不适用，最终培训结果达不到预期目的，企业可能会停下来开始不重视培训。感觉培训是一件很辛苦的事情，花钱之后收效甚微。
;">第三，培训体系阶段。
在这个阶段，培训已经规范化，根据不同的培训内容还要采取不同的培训形式，可不管如何，内容永远是主流。
第四，学习型组织建设阶段。
历经前面三个阶段后，公司的各方面工作已经走向正常运作，按照流程、制度等来开展工作。企业在此时，为了更好的发展，需要把全员动员起来，搭建成一个学习型组织，而培训内容比以前要求会更多，形式自然也多了起来。
综上所述，不管在何种阶段，作为培训管理者来说，培训的内容是根本。那么对于很多企业来说，不管处于何种阶段，必须重视培训内容。形式是为内容服务的，没有了内容再好的形式也是不能产生作用的。
一个企业要建立起属于自己的培训内容，那么就必须加强内部培训教材的开发，把公司遇到的所有问题全部汇总，然后分门别类开发出相应的教材，这些教材可以为日后员工的发展提供解决之道。在开发时最好采取内外结合的方式，这样保证内容的实用性，又可以借助到外力的专业性。
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