前几天大伟让我吐槽：“石头，我这几年做了很多领导力培训，挺高级的，但是为什么总觉得没效果？”大老板也不满意。我遇到过假领导培训吗？"

大伟是我的好朋友，也是另一家公司的培训经理。

我差点吐出来：“是什么？你以为在纽约高中考不上中文，就是学了假中文，现在有了假领导？你们都去参加领导力培训了吗？”

“要知道，我们公司老板还是愿意在这里花钱的，所以什么五力模型，七个习惯，九个能力，12个方法，21个规则，什么管理高尔夫，什么沙盘模拟，只要是高个，我们基本都会去尝试。”

我晕了：“那你是怎么做领导力培训的？”

大尉瞪了我一眼，“我还能怎么办？班白！当然，我们公司没有课。除了邀请A、B、C等几家知名机构来我公司讲学，我们还会派领导出去上miniMBA、商学院等小班课。我们也参加过游学，也去过BAT这样的大企业参观学习。然后，有些领导比较忙，不方便上网课。所以我们也买了很多网络课，不仅可以在电脑上看到，还可以缓存在手机上。都是名校商学院的班！”

“那还能没有效果吗？这些班级不会被大领导指定。你只是购买它们吗？”

“那不行。这些课我基本都看过一次，这种培训我们也不经常做助理小弟，所以我也完全研究过。我觉得听他们讲很有意思，老师也挺有意思的。也很生动，都是干巴巴的案例。现场反应很好，就是回来后总觉得用不上，或者用不上。”

“那内容真的挺高的！话说回来，你们的领导通常做什么？跟这些课的内容有什么关系？”

大伟有点反应。“那我就不降落了？”

“这是有原因的，但核心问题是内容比较高，但关键是你自己的领导力培养方案的指导思想是否比较高？这里没有戏，你只能打一手好牌。”

“我该怎么打？”大伟有点着急。

我拿出笔记本，摘下笔帽，开始写写画画：“先回到“为什么要做”的角度，解决这个问题，再谈“做什么”和“怎么做”。以初级经理为例。他们一般都是从业务一线提拔上来的，对吧？”

大为点点头：“是的！不过，也有管培生等公司跳槽了。”

“关培生以后再谈。跳槽和内部跳槽差不多。一定是从前线开始的。跳槽最多可能会带来一些团队经验。那么这些人首先要解决的问题是什么呢？”

“如何从做生意转变为如何开始管理人和管理团队。”

“嗯。这有点。还有吗？”

“不懂人力资源的基础知识，经常出入公司有问题，罚款。”

le="font-size:15px;">“那这就是非人（非人力资源管理者的人力资源管理）。那么非财也不能拉下，就我所知，你们公司部门经理这一级能看到现金流量表的人不多吧？连这个都看不懂怎么知道自己管理做的好与坏？业务出没出问题？”

大伟一拍大腿：“不光部门经理啊！其实更高级也好多看不懂的。”

“那咱们基本的问题点就差不多出来了：从管好自己到管好团队的转变，人力资源基本概念的了解，经营分析基础能力的掌握。”

大伟顺着说了下去：“那第一点就得分几个角度，一方面是角色转变，要让他们自己尝试从一个人单干的角度开始向团队成员的工作的角度建立思维模式；另一方面就是如何识别不同成员的差异，给于不同的定位和沟通技巧；第三方面就是学会把大的工作分解成多个小的有关联的目标，分配给不同的人，并且做好进度追踪；第四方面学会问题的发现和解决方法的提出，尝试识别日常工作中的问题，并找到解决的思路”。