创业部是干什么的学生会创新部职能

这篇文章最初是由36Kr企业服务评论专家组的高燕,撰写的。

36Kr企业服务审查专家组——高燕

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在2020年疫情的冲击下，与众多消费领域的哀怨和悲哀形成鲜明对比的是，企业服务市场迎来了不少歌曲。

首先，远程办公的需求带动了在线办公软件的收益，同时从大环境上提升了整个企业级SaaS领域的渗透率。经过一年的轮回，这种势头是可以保持的。因此，在经历了2016-2018年短暂的资本冷静期后，企业服务市场依然是价值投资者的心头好。

B2B行业(尤其是企业服务行业)既然天时地利人和，那么每个企业的挑战自然就转向如何以——实现人和打造内功。

在写这篇文章之前，我和几个不同阶段的SaaS企业创始人进行了简短的交流，进一步印证了这个说法。在这一系列的传播中，战略营销的话题开始成为一些企业关注的焦点，“终于来了！”我不禁兴奋地松了一口气。因此，今天我们就来谈谈这个话题。

2019年1月，我成立了自己的战略营销工作室。当时成立这个工作室，是希望能利用自己在B2B领域多年探索实践的第一手经验和思考，陪伴更多的B2B企业进行营销升级。当时很多创始人都会问这样一个问题：为什么叫战略营销？我们谈论的是战略还是营销？从这些问题中不难看出，当时的SaaS企业，由于大多还处于发展初期，他们对营销功能的理解，或者说他们的预期，还停留在一个非常具体和狭隘的阶段，——，帮助公司获得客户，帮助销售转化客户的感受等等。

正因如此，如果你不是真正研究战略和营销的创始人，你几乎没有多余的时间去思考企业应该发挥什么样的价值营销。然而，如果我们仔细阅读德鲁克父亲的经典名言，企业最基本的两个职能就是营销和创新。会发现这种营销如何才能赢得客户，帮助转型，做品牌推广。

那么，到底什么是战略性营销呢？一家B2B SaaS企业要真正建立起战略性营销的能力，一般会经历什么样的路径呢？

一、营销本来就该是战略性的

在过去的几年里，最常说的一句话是：营销本就该是战略性的！可以被认为是对营销核心功能的全面阐述，无论其理解是广义还是狭义，[价值发现——，价值创造——，价值传播——，价值传递——，价值实现]，其中的“价值”本质上对应着一定的现实需求(。

沿着这个脉络，我们会不断发现，这个过程从“发现企业的甜蜜点在哪里”开始，到“将潜在的商业可能性变为现实，即实现与目标市场的价值交换，完全覆盖营销战略、策略和实施的全过程”.

然而，与其说这是营销战略、战略和实施，不如说这是一个企业的核心战略、战略和实施过程。

既然一个公司的战略是从营销战略开始的(没有真正的需求和市场，就谈不上业务)，营销就具有内在的战略性。因此，真正有价值的营销不仅是销售的助手，更是业务团队的附庸。

相反，营销要成为企业所有核心资源的领航者，发现有价值的目标市场，进行竞争分析，设计企业差异化竞争优势；指导R&D团队设计差异化解决方案/产品，围绕差异化定位与目标市场沟通，吸引更精准的目标客户，并赋能与客户的互动过程.简而言之，它必须能够驱动企业

战略的制定和实现。

二、战略性营销一直都在发挥作用，它只是没有一直在市场部里

每次谈到上面关于战略性营销的理解，很多人的第一反应就是：这哪是市场部的小伙伴能完成的？没错，我也承认，如果企业的市场团队只有一个SEM、一个设计，两个内容，三个活动......确实就不能奢望他们能够将战略营销的功能一肩抗起。

但问题是，谁说战略性营销就是一个市场部承担的职能？谁又说一个狭义的市场部不能全部担起的责任，企业就没有在做了呢？套用一句传播甚广的情诗：

你见，或者不见我

我就在那里

不悲不喜......

是的，这就是战略性营销的内心独白。不管市场部是否能够担起这样的功能，也不管创始人们有没有意识到以上的那些事就是战略性营销，其实企业每天都在以不同方式、不同名义做着这些事。而以我的观察，这些战略性营销的职能，在企业的初创阶段，基本上就是由创始人或者核心的创始团队共同来完成的，否则一家企业的业务如何起步、如何持续运转？

但也正因如此，很多企业的营销部门之所以无法发挥战略性营销的价值，其中一个很重要的原因就是：老板们从创业伊始就没有把这些重要的职能归位到市场部门里面。

很多时候，企业里（狭义的）市场部能够把B2B企业的marketing三板斧——投放、发稿、做活动——做好，就已经能满足很多人对于完美市场部的全部想象了。也因此，在打造市场团队的时候，对于CMO的战略能力的要求，基本上会止于能够理解战略，而非制定战略，更别说是驱动战略。

也因此，选择营销职能一把手的时候，注意力还集中在一路从传统市场部职能做过来的人的身上，过度注重其关于市场专业领域的功底和技巧，而降低了对行业洞察、业务理解等方面的要求。

作为一个曾经从一线做过业务、做过人力资源，也自己做过解决方案的人，我也非常庆幸，在深度沿着市场职能来做专业化发展的时候，曾经历了多个跨职能的历练。也因此，一直都在为推动狭义市场职能能够最终回到企业战略性职能的方向而努力。但这个过程并非易事，也绝非靠一人之力、或者一个部门之力就能够完成的，而是需要整个组织认知进化与系统化能力的提升作为基础。

三、何时该把战略性营销职能再整合回营销部门？

最近，与老东家北森云计算的创始人伟国沟通的时候，得知北森从去年启动的系统化的组织流程变革中，已经把战略性营销作为一个核心流程进行升级。

从2014年正式推出HR SaaS软件，如今七年过去了，从产品试错、销售驱动、服务驱动逐渐进化到由营销驱动增长，这无疑是组织发展过程的一个重要里程碑。或许是由于北森从2002年创立伊始就具备人才管理和组织管理的专业基因，也因此一直都把人才和组织支撑企业成长放在最核心的着力点上，因此过去七年的组织进化到也没算走太多的弯路。走到这一刻，也是在人才和能力上做了一定的准备。

但如果横向齐观其他新兴的SaaS企业，即使是哪些已经发展了七、八年的同仁，距离战略性营销职能的集中化还有相当的距离。除了上面说过的零星的分析，这样的现状原本有其内在的必然。

企业的存在永远基于资源稀缺的前提，包括能力稀缺，因此，在生命周期的不同发展阶段，企业的关键任务和能力也会有不同的优先级。

如下图所示：在种子期，所有的创业假设都需要验证，因此企业基本上是靠愿景驱动，而这个时候，大多数组织职能都是简化的，而企业的核心能力也多半集中在创始人或者创始团队身上，而没有成为组织化的能力。在这个阶段，其实战略性营销是非常重要的，而且是初创企业的核心，但这个职能此时只能也必须由创始团队/人来承担，因为市场定位、价值验证如果突破不了，企业后续的发展根本无从谈起。

企业全生命周期关键能力进化路径

但等到产品初步经过了MPF的验证但依然需要太多的迭代和进化，这个时候要拓展客户就必须依靠强大的售前和售中能力，企业就会自然进入到销售驱动的阶段。此时，创始团队/人会意识到自己需要和销售一起call high、拓展客户，就需要有个市场部分担一下营销执行方面的事，同时也需要给销售体系提供助力了，于是最初由自己一肩挑的战略性营销职能开始分化出执行部门而成为一个狭义的市场部......

而不知不觉中，一开始集中的战略性营销职能反而被分化了。而直到企业的产品、销售和服务协同进化，满足了稳步快速增长的前提，企业才发现，之前被分化和忽略的营销需要再度发挥战略性的职能，为高度专业化分工的组织提供一个聚力的方向和指针，这才标志着真正的战略性营销时代——营销驱动的时机成熟了。

世事无常，但万物有方。一个组织的发展进化也有着大致可以预测的规律，那么，我们不妨粗略地对号入个座，我们的企业到底现在处于哪个阶段？这样能够更清楚地帮助我们判断在战略性营销职能的整合上该做怎样的预判和准备。

做企业很像是一个现实版的养成游戏，即使知道一样的来处和一样的终局，但身在其中，还是各人有各人的选择。以上的分享也仅供大家参考，如果相信殊途同归，这其中您的认知就是最重要的决定因素。