来源：环球网
因为沙不争万物立，海可以谦让许多水归
——清华大学老派宋
海洋和大陆文化的差异世界文化分为海洋文化、大陆文化和海岛文化。
海洋是开放的，大气的，因为它的广阔；因为汹涌的波涛，表现出冒险和浮躁；由于海洋的运动，私人占有很难，导致平等和包容。这些都构成了海洋文化开放外向、充满想象力和冒险精神的特点，而希腊、荷兰、英国和美国就是典型代表。他们敢于冒险，敢于冒险，思想不那么狭隘保守，所以他们进行了伟大的航行，发现了新大陆和文艺复兴。
大陆因山川阻隔而狭窄封闭；由于私人占有土地，出现了封建和世袭的概念；由于土地面积的大小和山脉的高度，形成了等级制度。这些构成了大陆文化的特点，内敛、稳定、保守、封闭、因循。德国、俄罗斯、中国是大陆文化的典型代表，更容易有凝聚力、向心力、统一思想。
岛屿文化介于两者之间，代表国家是日本和英国。岛国一般面积小，资源不丰富。虽然有发展空间，但是空间不大，所以岛国有危机感，有向外扩张的欲望。英国和日本的对外殖民侵略以及在大航海时期和二战后创造的经济奇迹就是典型的表现。
海洋文化的基础是尊重个人、强调自由主义的个人主义,大陆文化是集体主义,和“世界为大众服务”的典型写照。
中国沿海地区率先改革开放，“一带一路”布局是突破大陆文化、发展海洋文化的战略举措。
组织文化的类型,无论是一个国家还是一个公司，都有不同的组织形式，是一个“想象中的共同体”。不同类型的世界文化对不同企业文化的特点也有启发。
在陆地上，万物生长靠太阳.山脉、丘陵和盆地有不同的高度，象征着组织的等级。大陆文化的公司强调凝聚力、向心力和纪律性。这样的组织更注重效率而不是创新，因为创新需要更大的自由。追求成本优势的企业更注重这种大陆文化。在这样的组织中，上级会更喜欢有独立的办公室，部门之间界限分明，有厚厚的“部门墙”。军队、政府机关、国有企业和传统企事业单位多为具有大陆文化的组织。
在海洋里，万物生长不靠太阳.没有集中的能源。海底生物展示了它们的能力，展示了更加多样和丰富的生命形式。有海洋文化的企业，上下级之间会更加平等，部门之间的沟通会更加自由。企业更喜欢开放共享的办公空间，而不是独立的办公室。硅谷公司和新互联网公司基本都是这样的办公场所。苹果的环总部是为了营造一个更加开放、易于沟通和满足的文化环境。
以下是对这两种组织的不同特征、机制、风格和概念的简单比较：
我的商业模式是披头士。
他们是四个控制彼此消极倾向的人。
他们平衡了e
ach other and the total was greater than the sum of the parts. That's how I see business: great things in business are never done by one person,they're done by a team of people.
—— Steve Jobs（1955-2011）
- 不要非此即彼
第一，大多数公司并非完全属于单一某个类型，而是混合的。类似中国这样半陆地半沿海的国家。正如纯黑和纯白都很少，更多是处于中间某个地带的灰色。
第二，单个公司的不同部门，也会因为业务属性、主管的风格而有所不同。可能有的部门更像大陆型，如法务、财务部，有的部门则更像海洋型，如公关、营销部门。过去的人事部门大多是大陆型，而今天所需要的人力资本部门应更偏海洋型。
第三，一个公司也不是一成不变的。会随着战略定位的变化、生态位的变化，改变自身的文化风格。
腾讯、华为、美的、字节跳动都是典型的例子。
「3Q大战」之前，腾讯更偏向大陆型，而之后马化腾提出「半条命」战略，即将腾讯的“半条命”交给合作伙伴，其企业的文化更透明、开放，更像海洋型。华为也从原来较少与外界交流，转变为主动邀请外界参观园区，正是因为要从产品型公司转变成为平台型、生态型公司，必须更加开放，从偏大陆型转变为偏海洋型。
格力和美的，百度和字节跳动，中原地产和贝壳找房，相信人们也会对他们的类型有所评价。
- 哪些领域更适合海洋型公司
第一，数据类公司。
从长远看，数据类公司未来应是超越主权国家的。如果不是海洋型公司，可能容易产生“数据极权”，导致活力下降。我们可以思考一下百度。
第二，三“流”公司，即信息流、资金流、物流。
信息流公司，比如B站、微信、抖音。
资金流公司，比如平安、微信支付、蚂蚁金服。
物流公司（并非狭义的物流，而是物资商品的流通），比如顺丰、亚马逊、京东。
这三类公司中，未来稳居领头羊地位的必然是海洋型公司。大陆型公司的封闭性，让他们无论盈利能力多强，市场份额多大，也不能成为行业龙头，最多只是在行业中较大较肥而已。比较一下顺丰和邮政快递，就可略知一二。
第三，平台型或生态型公司。
腾讯、阿里、苹果、奈飞Netflix，是典型的平台型公司。富士康是典型的产品型公司，虽然它为多个品牌代工，仍然不是平台型公司。
海洋型企业具有更强的外部性、跨界溢出性、无边界效应，更容易形成“赢者通吃”（winner-take-all）的局面，比如Google、微信、抖音。
而大陆型企业间的竞争常常会形成双寡头垄断的长期格局，比如麦当劳和肯德基，可口可乐和百事可乐。
- 德国崛起的启示
二战后的德国，千疮百孔，需要完成经济和政治上的重建，而且必须获得邻国的信任。既要强大，又不能树敌，总理阿登纳提出了非常高明的战略：德国必须放弃“德国是德国人的德国”这样的观念，让德国成为“欧洲人的德国”。
他以73岁高龄当选总理，88岁卸任，近15年当政把德国从战败国恢复到西方国家的一个平等伙伴，经济上医治了战争的创伤，创造了德国“经济奇迹”。他在德国现代史上打上了深深的印记，人们把这一时期称之为“阿登纳时代”。2005年德国投票评选「最伟大的德国人」，阿登纳当选第一。西方评论界普遍赞誉他“以他的铁肩支撑危局，使一个战败的、几乎气息奄奄的民族经受住了考验”。
一位联邦德国总理，必须同时是一个好的德国人和好的欧洲人。
—— 西德首任总理阿登纳
「德国必须放弃“德国是德国人的德国”」的观念，也值得企业家思考。
腾讯之所以有今天的强大，是“3Q大战”后马化腾放弃了“腾讯是腾讯人的腾讯”，将战略升级为“半条命”捏在合作伙伴手里。
“半条命”，意味着需要互相支持，互相信任，尽量不去控股和主导，而是成为帮助者、赋能者，让他们自主地成长为独立的公司。这种“去中心化”的开放战略，让腾讯从“一棵大树”变成了“一片森林”。
并不是说所有的企业都应该成为海洋型的，这取决于创始人的使命愿景。比如一些欧洲、日本企业擅长小而美，发扬工匠精神，百年传承，也是非常优秀的企业。
想一想，你所在的组织呢？是更靠近海洋还是大陆？（朱岩梅）
【参考】
1、《破茧》，施展，湖南文艺出版社
2、《领导者的心智成长》，管理进化论
3、《腾讯的“半条命”》，管理进化论
【备注】
文章首发环球网。图片来自“玩转手机摄影”。