41.从信息发布的角度来看，控制力最强的沟通方式是()。
一、讨论
B.叙述
咨询
D.描述
参考答案：B
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参考分辨率：
在沟通过程中，要根据沟通目标和参与者的特点选择合适的沟通方式。一般的沟通方式分为以下几类：参与讨论、咨询、推广(解释)和叙述。从参与者(信息的发送者)来看，以上四类传播方式的控制力最弱，然后逐渐加强，叙事方式的控制力最强。
当寄件人认为自己掌握了足够的信息，有自己的想法，不需要听取多方意见时，往往会选择控制性强、参与性最弱的“叙事方式”；其次，选择“促销方式”；当你的信息有限，没有完全形成的观点时，你需要
更多的听取意见时，一般选择“讨论方式”或者“征询方式”。42、备忘录、报告、日志、新闻稿等沟通方式属于（）。
A、推式沟通
B、交互式沟通
C、拉式沟通
D、非正式沟通
参考答案：A
43、关于项目干系人的描述，正确的是：（）。
A、项目干系人是从项目中活动的个人、群体或组织
B、自认为受目决策、活动或结果影响的个人、群体或组织也是干系人
C、干系人分析是在项目计划阶段实施的工作，在项目其他阶段不涉及
D、干系人之间的关系不是干系人分析的工作内容
参考答案：B
参考解析：
项目干系人是能影响项目决策、活动或结果的个人、群体或组织，以及会受或自认为会受项目决策、活动或结果影响的个人、群体或组织，客户、发起人、执行组织和有关公众等都是典型的干系人。干系人可能来自组织内部的不同层级，具有不同级别的职权；也可能来自项目执行组织的外部。
44、在权利/利益方格中，针对“权力小、对项目结果关注度高”的干系人，应该采取的策略是（）。
A、重点管理
B、花最少的精力监督
C、令其满意
D、随时告知
参考答案：D
参考解析：
随时告知
尽管C区干系人权力低,但关注项目的结果,因此项目经理要“随时告知”项目状况,以维持C区的干系人的满意程度。如果低估了C区干系人的利益,可能产生危险的后果,可能会引起C区干系人的反对。大多数情況下,要全面考虑到C区干系人对项目可能的、长期的以及特定事件的反应。
45、关于风险的描述，正确的是（）。
A、不能带来计划、无获利可能的风险叫投机风险
B、根据经验可以预见其发生，但不可预见其后果的风险叫已知风险
C、地震、百年不遇的暴雨等属于不可预测的风险
D、风险是零和游戏，有人受损就有人获利
参考答案：C
参考解析：
投机风险：指既有损失机会又有获利可能的风险
已知风险就是在认真、严格地分析项目及其计划之后就能够明确的那些经常发生的，而且其后果亦可预见的风险。已知风险发生概率高，但一般后果轻微，不严重。
风险，就是生产目的与劳动成果之间的不确定性，风险不一定有人获利。
46、关于风险识别的描述，不正确的是（）。
A、应鼓励所有项目参与人员识别风险
B、风险登记册的内容可能包括潜在应对措施清单
C、可以跳过定性风险分析过程直接进入定量风险分析
D、识别风险是一次性工作
参考答案：D
参考解析：
项目风险识别不是一次能够完成的，它应该在整个项目运作过程中定期而有计划地进行。
47、（）检查并记录风险应对措施在处理已识别风险及其根源方面的有效性，以及风险管理过程的有效性。
A、风险在评估
B、风险审计
C、偏差和趋势分析
D、技术绩效测量
参考答案：B
参考解析：系统集成2018年上午68题
风险审计是检查并记录风险应对措施在处理已识别风险及其根源方面的有效性，以及风险管理过程的有效性。项目经理要确保按项目风险管理计划所规定的频率实施风险审计。既可以在日常的项目审查会中进行风险审计，也可单独召开风险审计会议。在实施审计前。要明确定义审计的格式和目标。
48、领导者的工作主要涉及（ ）。
A、确定方向、统一思想、实现目标
B、召集人员、分配任务、激励和鼓舞
C、召集人员、分配任务、实现目标
D、确定方向、统一思想、激励和鼓舞
参考答案：D
参考解析：
领导者(Leader)的工作主要涉及三方面：
(1)确定方向(Establishing direction)，为团队设定目标，描绘愿景，制定战略。
(2)统一思想(Aligning people)，协调人员，团结尽可能多的力量来实现愿景。
(3)激励和鼓舞(Motivating and inspiring)，在向目标进军的过程中不可避免要遇到艰难险阻，领导者要激励和鼓舞大家克服困难奋勇前进。
49、（ ）能让项目经理和项目团队洞察成员的优势和劣势。
A、人际关系技能
B、项目绩效评估
C、人事评测
D、冲突管理
参考答案：C
参考解析：
人事测评工具
人事评测工具能让项目经理和项目团队洞察成员的优势和劣势。这些工具可帮助项目经理评估团队成负的偏好和愿望，团队成员如何处理和整理信息，团队成员如何制订决策，以及团队成员喜欢如何与人打交道。
50、（ ）不能用于评价项目管理团队的绩效。
A、达成既定项目目标
B、进度绩效
C、成本绩效
D、团队规模
参考答案：D
项目管理团队的绩效不是人数决定的。
51、运维过程中发现待修改问题，程序员首先需将待修改代码从（）中取出放入（）。其次检出代码段放入（），修改完成被检入受控库后，才能被其他程序员检出。
A、产品库 开发库 受控库
B、受控库 开发库 产品库
C、受控库 产品库 开发库
D、产品库 受控库 开发库
参考答案：D
参考解析：
既然是在运维过程中发现的问题，说明产品已经上线，应该从产品库中取出，问题代码先要受控，然后才能开发修改。
52、关于变更管理的描述，不正确的是:（）。
A、每次变更通过评审后，都应重新确定基准
B、必须采用变更管理工具
C、明确变更工作中评估、评审、执行的职责
D、评估变更的可能影响
参考答案：B
参考解析：小技巧：在试题中出现“必须”、“强制”等字样的，基本都有问题。
53、关于变更管理工作程序，正确的步骤是（）。
①变更实施监控与效果评估
②发出变更通知并组织实施
③提出与接受变更申请
④对变更的初审和方案论证
⑤CCB审查
A、③①②④⑤
B、④③⑤②①
C、③④⑤②①
D、④⑤③②①
参考答案：C
参考解析：
项目变更管理工作程序：
1．提出与接受变更申请
2．对变更的初审
3．变更方案论证
4．项目管理委员会审查
5.发出变更通知并组织实施
6．变更实施的监控
7．变更效果的评估
8，判断发生变更后的项目是否已纳入正常轨道
54、（）不属于建立战略合作伙伴关系的目的。
A、加快资金周转
B、降低管理费用
C、共享企业资质
D、提高管理水平
参考答案：C
参考解析：企业资质是不能共享的，就像你取得高项资格证书不能写上别人的名字一样的道理。
55、在CPIF合同下，A公司是卖方，B公司是买方，合同的实际成本大于目标成本时，A公司得到的付款总数是（）。
A、目标成本+目标费用-B公司应担负的成本超支
B、目标成本+目标费用+A公司应负担的成本超支
C、目标成本+目标费用-A公司应负担的成本超支
D。目标成本+目标费用+B公司应负担的成本超支
参考答案：D
成本加激励费用合同（ CPIF）首先设定一个买方能接受的“最高价(总价上限)”,并同时建立衡里绩效的目标成本、卖方目标利润和实际成本低于目标(节约)时对卖方的额外奖励比例。实际成本低于目标成本时,卖方可得到所节约成本的一定比例作为额外的利润。此类合同有助于买卖双方同步目标,共同节约成本。
56、知识的价值在于流动和使用，（）能够实现知识在企业内传播和分享。
A、知识转移工具
B、知识编码工具
C、知识评价工具
D、知识生产工具
参考答案：A
参考解析：
通常，我们可以把知识管理工具分为知识生成工具、知识编码工具和知识转移工具 3大类。
(1)知识生成工具。
(2)知识的编码工具。
(3)知识的转移工具。知识的转移工具，最终就是要使知识能在组织内传播、分享。知识的价值在于流动和使用。
57、关于项目组合管理的描述，不正确的是（）。
A、项目组合管理绩效必须结合战略目标进行测量
B、项目组合管理使组织在高速发展和快速变化的环境中维持市场竞争力
C、项目组合管理统筹财务、人力、设备等资源
D、项目集是组织战略计划和项目组合之间联系的桥梁
参考答案D
参考解析：
项目组合管理的目标就是通过对准备纳入项目组合的候选项目和大项目的仔细检查，并定期排除不满足项目组合的战略目标的项目，以最大化项目组合的价值。另外的目标是平衡项目组合中的递增的和基本的投资，使资源得到有效的利用。大多情况下，高级经理或高级管理团队负责组织的项目组合管理。
58、（）不属于评估业务流程实施效果的关键指标。
A、产品的服务质量
B、员工满意度
C、成本和工作效率
D、销售增长率
参考答案：B
参考解析：
业务流程实施效果评估
企业业务流程实施的成果必然体现在经营管理的绩效上，衡量业务流程实施效果的关键指标主要有：产品和服务质量、顾客满意度、销售增长率、成本、员工工作效率等。同时，业务流程实施取得显著效果的一个标志是带来企业文化，特别是员工价值观的变化。
59、（）负责批准和监督项目集的人员。
A、项目集治理委员会
B、项目经理
C、项目集发起人
D、项目集经理
参考答案：A
参考解析：
项目集治理委员会一般称为项目集指导委员会（或项目集治理委员会、项目集董事会），是项目集的决策机构。负责为项目集的管理方式提供支持。
60、项目组合管理中，“实施项目组合管理过程”的步骤包括（）。
①为项目组合管理过程的实施定义角色和职责
②沟通项目组合管理实施计划
③定义和部署详细的项目组合管理过程
④为参与人员和干系人提供培训
⑤执行项目组合管理监督，以确保其与组织战略目标一致
A、①②③④
B、①③④⑤
C、①②④⑤
D、②③④⑤
参考答案：A
参考解析：
项目组合管理过程通常起始于组织的部门或业务单元层面，作为对问题、冲突、资源限制、团队不确定性的响应，往往考虑正在做什么工作，应该做些什么。通过结构化的方法来实施项目组合管理过程通常会增加业务单位或组织水平的长期价值。项目组合管理过程实施主要包括：
(1)评估项目组合管理过程的当前状态。
(2)定义项目组合管理的愿景和计划。
(3)实施项目组合管理过程。
(4)改进项目组合管理过程。
