重难点项目管理办法（试行）

1.1重点和难点项目的识别

成立重点、难点项目评审领导小组。

组长：公司董事长、党委书记、总经理、党委副书记

副组长：公司总工程师，分管生产、成本、管理、运营的副总经理

成员：其他副总经理、工程管理部、安全部、经济管理部、市场开发部、成本部、装备部材料装备部、人力资源部、财务部、审计部、公司专家组。

新中标的具有公司资质或局集团公司资质的项目由公司进行评审，局集团公司交办的新项目直接列为重难点项目，不列为新项目。

评估原则和依据：有隧道工程的项目, 3公里(含)以上双线铁路隧道、2公里(含)以上单线铁路隧道、3公里以上双车道公路隧道、1.5公里以上三车道公路隧道、列为二级以上风险项目的隧道、专家组认为存在软弱围岩安全风险的其他隧道。有桥梁工程的项目,特殊结构桥梁(悬灌、现浇大跨度支架、系杆拱桥)、50米及以上高墩桥梁、城市大批量现浇支架桥梁(三车道及以上宽度)、跨河钢围堰深基坑施工桥梁、地形复杂的困难工程。在有路基工程项目,软基处理投资占路基填筑成本的40%以上，填筑路基材料来源缺失200多万立方米，既有线开挖20多万立方米。业主要求特殊工期的项目。施工前，计算高于投标价格的施工成本或计算潜在损失。

1.2重点和难点项目的确定

经公司认定领导小组认定为疑难项目的，提交公司领导办公会议讨论研究，列为公司疑难控制项目，由公司产业管理部下发，落实疑难项目管控措施。

1.3重点、难点项目增减

在建项目未列为重点、难点项目的，应实时识别确定因重大设计变更、业主工期变更、自然灾害或政策变化等造成潜在损失的项目，以及因项目管控不力而被业主认为质量、安全、进度紧迫(一项或多项)的项目，增加为重点、难点项目。当列为重大、难点项目的重大、难点项目主体结束或重大、难点单位、分部、子项目结束时，将移出重大、难点控制项目范畴。

1.4重点、难点项目(项目)销售数量

重难点工程(项目)应有销售数量标准，工期满足计划工期或专项方案工期，质量合格或达到创优目标。

第二章重难点项目分级管理

2.1重点和难点项目管理的分类

重大、疑难项目实行公司级、项目部级管理。集团公司列为重点、难点项目或重点项目，公司列为重点、难点项目的项目称为公司级重点、难点项目(项目)，由公司控制。对于上述项目以外的项目，项目部根据项目实际制定项目级重难点项目。重难点项目必须是重点线路上的控制项目、技术难度高的单位项目、质量安全要求高的单位、分部、分项工程，称为项目级重难点项目，由项目部控制。

公司级管控重难点（项目）工程，在项目前期策划中进行 明确或经公司领导会议确定，由公司相关部门进行发布，对其 工期节点（每月计划、季度计划、节点计划）、质量目标、安全要求、成本要求进行明确要求，项目针对公司要求，制定专项管控方案（含考核措施），通过协同施工组织设计（施工方案）审批表，流程上报公司批复并遵照执行。项目部级管控重难点工程，由项目部编制专项方案（含考核措施），报公司工管部、安科部、物设部、劳人部、财务部、经管部备案。

第三章 重难点项目工前管控

3.1 人力资源配置

3.1.1 项目部管理人员配置

项目经理选用，在竞聘上岗的基础上，通过公司领导办公会研究，选取适合项目特点的、能够胜任工作的项目经理人员， 一旦确定人员，不宜中途更换，移出重难点管控范畴或特殊因素除外。

项目总工选用，在竞聘上岗的基础上，通过公司领导办公 会研究，选取技术特长和能力符合重难点项目要求的技术干部 为项目总工，一旦确定人员，不宜中途更换，移出重难点管控 范畴或特殊因素除外。

测量班长、实验室主任（含实验工程师）的选用，选用业务能力强，道德素质高的内部职工，由公司确定人员，一旦确定人员，不宜中途更换，移出重难点管控范畴或特殊因素除外。

3.1.2 劳务队伍配置

对于重难点项目的重难点单位、分部、分项工程劳务队伍 的选用，优先选用劳务合格名册的优秀劳务公司，可以执行直 接委派，对于专业性强且劳务资源短缺的单位、分部、分项工 程，采取由公司组织招标形式确定队伍，注重劳务资质、业绩 审核，采取优质优价原则确定队伍。

3.2 前期策划

前期策划以公司总经理为前期策划组组长，公司工管部、 安科部、经管部、物设部、成本部、公司相关专家为组员的前 期策划工作小组，进行前期策划工作。前期策划编制完成后， 由公司总经理组织，公司总工程师、生产副总经理、成本副总 经理、经管副总经理、经营副总经理、相关部室负责人、公司 相关专家（如有必要邀请外部专家）进行评审。根据评审意见 进行修改完善后，按照公司前期策划管理办法进行审批执行。

3.3 项目管理交底和培训

项目管理交底分合同交底和技术（安全）交底，合同交底 由公司经营副总组织落实，技术（安全）交底由公司总工程师 组织落实，培训工作为业务培训，由公司人力资源部组织相关 部门落实。交底和培训工作根据实际情况，可以同前期策划评 审核并进行，也可分开进行。

第四章 重难点项目过程管控

4.1 进度管控

重难点项目进展执行周报制度，由项目经理部每周将施工 进度情况上报公司包保部门和工管部，将工程进展与计划进行 对此，对于存在的问题拿出解决措施，并提出需要公司给予解 决的问题和困难，包保部门和工管部在机关工作例会上向公司 领导和相关部门汇报，提出解决意见，公司领导安排相关部门 处理相关事宜或委派相关部门前往项目解决问题。

原则上工管部、安科部、成本部、物设部、测试中心每季 度对项目进行一次检查指导工作，形成工作报告，在公司月度 工程例会上进行汇报，讨论研究项目管理存在的问题，制定落 实措施，并跟踪督导落实。

工管部主管，包保部门配合，对项目进展执行分级挂牌预 警机制，按照月度统计分黄色、橙色、红色三级挂牌预警。黄 色预警为进展在计划目标的 80%-90%范围，由相关部门现场办公处置；橙色预警为进展在计划目标的 70%-80%范围，由公司分管领导带领工作小组现场办公处置；红色预警为进展在计划目标的 70%以下，由公司主管领导带队进行现场处置。对于黄、橙、红牌，公司将在机关办公楼设置督导公示牌，项目在项目部设置督导公示牌。重难点项目（工程）连续三次出现黄牌者，项目经理回公司述职，取消当年品优评先资格；连续二次出现橙牌，项目经理回公司述职，取消当年品优评先资格；出现一次红牌，项目经理回公司述职，取消当年品优评先资格。除此之外，公司领导原则上每季度带领相关部门，在项目现场进行一次现场办公，同时与业主、监理进行有效沟通，解决实际问题， 杜绝业主、监理发函事件的发生。

4.2 危险性较大单位、分部、分项工程（安全）专项方案

编制、评审、审批

公司安科部主管，工管部配合，协助项目进行危险性较大 单位、分部、分项工程（安全）专项方案的编制，评审工作。 由安科部建立有资质的技术咨询公司资源库，根据项目实际工 程专业特点，联系有资质技术咨询公司（相对固定）前往项目进行专项方案编制。由安科部建立内外部专家库（相对固定），在专项方案编制完成后，邀请专家组织方案专家评审工作。评 审完成后，按照公司相关规定，审批执行。工管部、安科部对 于项目落实专项方案过程进行监督、检查、指导。

4.3 质量管控

注重首件工艺试验，首件工艺试验要求在公司工管部、安科部、测试中心共同参与下进行，重点对于工法、工艺、原材质量检测、混凝土配合比设计、混凝土浇筑工艺、钢筋加工工艺、预应力施工工艺进行工艺试验，形成资源配置、工艺流程、质量控制措施、进度指标等首件技术总结，方可进行后续作业开展。

测试中心每月进行一次实体质量检测，发现问题及时纠正。公司相关部门对项目部技术人员和劳务工班，原则上每季

度进行一次技术培训，从方案、工艺、质量控制措施等方面进 行培训，并对项目技术人员进行考核，项目部对劳务班组执行 检查、考核。

4.4 安全管控

项目部主管领导每月必须组织一次安全检查，召开安全工 作会议，组织安全培训。对于重点工序、重点部位，执行项目 领导现场值班盯控制度。公司领导及部门，原则上每季度进行 一次现场安全检查，召开安全工作会议，组织安全培训。

4.5 成本管控

此项工作由成本部主管，工管部、安科部、物设部、经管 部、审计部、财务部配合。每季度进行一次成本检查、督导， 重点检查方案优化、工程量管控、安全质量问题、安全预案、 材料超耗、机械设备利用效率、违规操作、资金使用等。主要 控制浪费和不合理安排，进行纠偏。检查形成报告，供公司领 导决策。

4.6 专家挂号诊断

此项工作由安科部主管，工管部、成本部、物设部配合。对于设计变更引起的方案变化或项目部提出的求助方案制定， 由安科部根据专家库（内外部）专家资源，挂号诊断，所谓挂号，是指对前期策划评审、专项方案评审参与的专家进行挂号， 尽量做到项目与专家相对固定，以提高工作效率和沟通的有效性。

第五章 重难点项目激励措施

对项目管理团队过程激励措施

对于项目部项目经理、常务副经理、项目总工、项目书记、其岗位待遇比常规项目待遇上浮 20%。副经理、工程部长、安质部长、测量班长、实验室主任，其岗位待遇比常规项目待遇上浮 15%。对于以上人员执行风险抵押金制度（风险抵押金由项目部自行管理），风险抵押金金额为半年工资总额。对于受到处罚的，处罚额度比常规项目分别上浮 10%和 8%。公司组织的评优评先活动，名额在重难点项目上给予倾斜，并优先考虑向上级单位推荐评优评先。

重难点项目（工程）按照实现目标任务的，其奖罚参照第七章要求。

对项目管理团队在项目交工、竣工后激励措施

项目交工后，超额完成公司制定利润（减亏）指标，奖励 项目管理团队指标超额部分的 20%，其中项目经理占 30%；项目竣工验收完成且缺陷责任期届满后，超额完成公司制定利润（减 亏）指标的，扣除交工奖励后的超额部分，奖励交工后到缺陷 责任届满期间的项目管理团队指标超额部分的 40%，其中项目经理占 50%。同时对于表现突出者，给予岗位提升优先待遇。

对劳务承包商激励措施

对于劳务承包价格，执行优质优价（限价+浮动激励价），由成本部根据实际情况进行承包单价的审核，呈公司领导审批。 项目部根据过程中的节点工期制定考核措施，在专项方案或过程方案中上报公司相管部门（工管部、安科部、经管部、成本部、人力资源部、财务部、审计部）批复后执行。表现优秀的劳务公司，评为年度优秀劳务队，给予奖励，并纳入公司长期合作共赢伙伴名册，在以后新上项目上执行“委派”制。

第六章 重难点项目工后管控

6.1 主体工程完成后，交工验收完成前管控（收尾项目）

此阶段项目管理人员进行精简，但项目经理、项目总工、 收尾项目现场施工管理负责人和消缺管理人员、竣工资料编制 人员、负责计价变更索赔人员不得精简，其余岗位人员可据实 精简。项目部制定收尾方案，制定合理收尾期限，上报公司审 批后，按照方案计划落实工作。项目纳入公司收尾项目管理， 按照公司收尾项目有关办法进行考核。

6.2 交工验收后，竣工验收（竣工审计）完成前管控

此阶段，根据项目业主工作进展实际，项目经理、项目总工、变更理赔业务人员需坚守工作岗位（如上新岗位需兼职），对后期工作执行季度报告制度，向公司相关部门和领导汇报工 作情况，做好竣工相关工作。竣工资料编制人员在编制完成后 方可离岗，但项目部必须制定编制期限，并指定竣工资料移交 人员，完成资料移交工作。

6.3 施工总结及经验推广

对于重难点项目，在主体工程结束或过程移出的重难点项 目，在交工验收完成后，由项目经理组织编制施工总结，总结 施工的经验教训和管理心得、创新成果、创新创效成果、技术 成果、评优申报方案等，形成总结报告，上报公司，由公司总 经理组织召开项目总结会议，将项目各项成果在公司其他项目 进行经验推广，提升公司施工管控水平，打造公司施工管理品 牌。

第七章重难点项目（工程）管理考核措施

对于重难点项目（工程）管理考核措施，除执行第五章激 励措施原则外，执行奖罚措施。

7.1 重难点项目（工程）的考核措施

由项目部在专项方案中制定，考核范围为工期进度、质量、安全。考核对象为重难点项目（工程）负责人和其他人员。重难点工程负责人由项目部指定一名项目班子副职担任，执行风险抵押金奖罚考核办法，对重难点项目负责人的奖罚考核，执行月工资绩效和最终兑现，月工资绩效参照第五章原则，最终考核，完成目标任务的，奖励风险抵押金金额，未完成目标任 务者，处罚风险抵押金的 30~50%。其余人员由项目部制定绩效考核按工资发放。

7.2 对劳务队的考核措施

在劳务单价上采取优质优价、进行优质资源配置、制定节 点考核奖罚措施、推荐优秀劳务队等措施。

7.3 对于项目管理团队的考核

公司级管控的重难点项目（工程），实现目标任务的（即取得突破），经公司领导办公会进行研究给予项目部奖励，奖励金额根据难易程度分 6 万元、8 万元、10 万元三个等级，并颁发奖牌，未实现目标任务的，经公司领导办公会研究给予项目部 处罚，处罚金额为对应奖励金额的 50%。

7.4 对于一般常规工程

由于项目部管理不善，将一般工程变为重难点工程者，取 消项目部评优评先资格，公司不批复其管控方案，一切责任由 项目本级承担。

7.5 奖罚

以上奖罚由项目部自行分配，并将分配方案上报公司审批 后进行发放或兑现。

第八章 附则

8.1 本办法自发布之日起执行。

8.2 各项目部应制订重点项目管理办法具体操作实施细则、奖罚办法等与之配合，并报公司备案。

8.3 本办法适应公司所有项目部。

8.4 本办法由公司工程管理部负责解释。