随着数字时代大型企业组织变革的发展，传统的管理方式已经不能满足企业发展的需要。管理者不再是组织结构中的头衔或职能，依靠权力来管理知识型员工将变得困难。尤其是在数字化转型行业。

近年来，在许多大型企业数字化转型的过程中，我们将辅导技术引入到现代企业管理和文化建设中。我们成功地帮助管理者更灵活地应对组织变革带来的不确定性。同时，柔性管理可以更好地提升团队成员的能力，使更多的大型传统企业顺利从等级管理和专制文化向平等合作、尊重员工生活的文化转变。以下是常用的四种主要方法的总结，通过灵活的管理来帮助管理者提高领导力，成为教练。

一、利用亲和关系，了解员工深层次需要

在不同的组织中，不同时间的员工和不同组织中的员工的需求是多种多样的，不断变化的。根据马斯洛的需求水平，管理者可以发现员工未满足的需求，并据此激励员工。

马斯洛把人的需求分为五个层次：身体需求、安全需求和情感需求，以及尊重和自我实现、自我超越的需求。在他看来，每个人都隐藏着五种不同的需求，但每种需求在不同时期的紧迫性是不同的。人最迫切的需求是人采取行动的主要原因和动机。如果较低层次的需求基本得到满足，其激励效果就会降低，其主导地位将不再保持，较高的需求将取代它，成为行为的主要驱动力。较高水平的需求比较低水平的需求更有价值。员工持续的热情和动力通常是由高层次的需求驱动的。在企业管理过程中，管理者要多思考良好的人际关系、自我认同和社会价值发展。

图1:马斯洛需求层次模型在企业管理中的应用

然而，在现实世界中，管理者很难在短时间内了解员工的真实需求。根据冰山理论，我们发现只有5% ~ 10%的信息可以被一个人的行为和语言捕捉到，90% ~ 95%的信息隐藏在海底，包括他的应对方式、感受、意见、期望和欲望等。管理者可以通过建立亲和力，帮助他们理解或体验另一个人的世界观，从而提炼出他的深层需求和想法。关键是我们需要找到双方的共同点，互相认可，然后通过提问和倾听来达到效果。以下五个核心技能可以帮助我们在沟通过程中快速与他人建立亲和力，从而了解员工的深层需求。

在交流过程中，语言柔顺：不会直接提出具有挑战性或刺激性的问题。创造一个轻松的环境，软化问题。

同频：人更喜欢和自己相似的人。努力在行为语气上匹配对话者，保持情绪一致，基于目标找到共同点。

有效倾听：的管理者需要避免陷入“利己主义”、本能反应的低级倾听和封闭判断。只有密切关注对方的想法和感受，并向更高层次倾斜

听，我们才能真正有效地倾听和理解对话者的深层需要。

回放反馈：配合合适的语调，总结对方话语中的关键点，让对方感觉到被尊重，同时确保自己准确理解谈话者的想法。

保持中立：不评判，说事实，不着急给建议。跳出小我，随时关注成果。

图2: 建立亲和关系的五种核心技能

二、利用“信任之花”，帮助团队快速建立信任

今天的组织不再以权力为基础，而是建立在信任的基础上。在管理团队时，管理者需要迅速建立团队成员之间的信任。使用“信任之花”可以帮助管理者在团队建设过程中快速建立团队成员之间的信任。信任之花由五个部分组成，包括

诚实公正：管理者需要做到实事求是，公平公正，一碗水端平，这样才能让团队成员信服，愿意认可和跟随。

能力：管理者要确保团队成员是有能力完成目标任务的。如果团队成员能力不足，需要及时通过培训赋能提升。

意愿：管理者要确保团队成员是有意愿去完成目标任务的。如果团队成员有能力但意愿不足，需要管理者进行有效沟通或调整目标。

一致性：管理者要确保团队成员的行为是具有一致性的，在不同的场景下，团队成员的行为能遵循团队统一的价值观，不会让人觉得意外。

沟通：管理者要确保团队之间能及时沟通，确保团队成员之间有最新且一致的上下文。

通过这五个方面建设，浇灌团队的信任之花，促成团队相互信任，增强团队的凝聚力和执行力。

图3: 团队信任之花

三、利用逻辑层次，建立有效沟通

在我们的日常工作中，我们发现管理者在与团队成员沟通时经常会遇到很多问题，尤其是当具有技术背景的管理者感到困惑时——他们花费大量时间与他们交谈，但鲜有成功。在思维和对话的过程中，信息具有逻辑层次，但人们往往没有认识到这一点。很多时候人们在不同的层次上交谈，所以如果他们不理解或理解别人，很容易产生冲突和矛盾。了解逻辑层次并有意识地将其应用到工作中的管理者可以帮助他们更有效地与团队沟通。逻辑层次理论首先由人类学家格雷戈里·巴特森为行为科学的心理机制提出，然后由罗伯特·迪茨加以完善和发展，他于1990年开始推广。逻辑层次共有六层组成，具体内容如下：

第一层是愿景：关注与世界，社会的连接（Vision）当一个人谈及他的人生意义或者对企业，社会的贡献时，便涉及到这一层次。

第二层是身份：关注你是什么样的人（Who）。给自己定位，或描述自己准备以何种身份去度过人生，实现人生价值，便涉及到第二层次。

第三层是信念和价值观：关注背后的意义和价值（Why）。人活在世，都会有一个不自觉的身份，以及相应生成的一套信念和价值观，它决定了我们做事的态度，并且常常不会有意识地涌现。

第四层是能力：关注是否有能力达成（How）。这个层次涉及到一个人如何认识到自己能有的选择。每一个选择都代表一份能力。能力越大，选择越多。

第五层是行为：关注做什么（What），这个层次关注的是能力的实际运用和发挥。

第六层是环境：关注时间地点等外界条件（When，Where）

图4: 逻辑层次

在与团队成员交流时，管理者需要特别注意对话的逻辑层次。如果对话是在上下文、行为和能力的层次，那么这三个层次在很多情况下都是由人类意识主导的，很容易解释，通常集中于正在做什么，如何做，外部约束是什么等等。如果谈话是在信仰、价值观、身份和视觉的层面上进行的，而这些通常是潜意识的并且不容易表达，那么应该特别注意以积极的方式进行交流和沟通，否则对方很容易感到受伤和受到攻击。

一般来说，问题的级别越低，就越容易解决。如果一个低水平的问题在这一级很难解决，可以在更高一级找到解决办法。日常工作中的许多问题都是环境、行为和能力方面的问题，这些问题相对容易解决。当涉及到信仰、价值观、身份和愿景的时候，问题往往很难解决。作为管理者，您需要充分利用逻辑层次来帮助团队成员在沟通过程中解决问题。

四、利用成果框架，帮助团队成员设定目标并达成

在传统的大型企业中，管理者更多是按照组织的要求，制定年度目标和计划，然后通过管理工具，很好地实施和着陆。然而，随着数字时代的到来，企业面临着更多的挑战和不确定因素。管理人员需要及时了解现有信息和反馈，并根据本组织的战略远景动态调整团队目标，以便更好地利用资源，适应变化，灵活应对客户和市场需求。利用成果框架，可以帮助管理人员根据成效在团队内部进行有效沟通，快速分解目标，在平衡的系统中找到可采取实地行动的项目，并推动实施工作。成果框架由以下四个部分组成：

正面描述：注意力从消极到积极，潜意识的负面描述没有收到，需要转化为积极的描述。例如，当出现问题时，管理者需要提出问题，将其转化为积极的陈述。

马丁：你能做什么？它是否符合SMART原则？

指行动项目应与具体的业绩指标有关，而不应笼统或含糊地加以说明；

M代表可度量性，意思是一个动作项目是可量化的；

A代表可实现的目标，意味着行动可以通过努力来实现，避免目标定得太高或定得太低；

R代表相关性，即行动项目与工作目标相关；

T代表有时限，并侧重于完成行动项目的具体最后期限。

可控制：检查动作项是否可控，删除不受控项，或寻求支持。

系统平衡：从全局的角度来看，系统层次是否平衡，不平衡是否调整优化。