作者获得了先进的项目管理部门和PMP认证。现在，我想分享一下考前准备的相关试卷(共七篇)。这是第六个《项目整体管理》。
2019年1月至2020年7月，我有幸参与中央某机关综合业务应用系统开发项目，投资900万元，建设周期18个月。项目分为流程业务管理、智能辅助、大数据应用分析、知识服务四个子项目。我被任命为流程业务管理子项目的项目经理。现在我已经成功上线，系统运行稳定，客户满意，验收已经完成。流程业务管理子系统是核心，其用户覆盖从中央到地方的四级机构，共七条业务线，90个业务类别。该系统计划将客户的所有业务纳入系统，使其完全实现信息化和移动业务处理。为了满足用户的需求，系统设计采用目前最流行的前端分离开发方案，后端采用java语言，并提供满足PC和移动需求的接口。我们采用目前成熟的微服务架构模式，满足客户对系统稳定性和可靠性的要求。应客户要求，程序运行环境采用阿里巴巴云服务部署平台，可适配华为云平台，也可在国内涉密服务器上运行，无需使用任何可能被国外卡住的工具或技术。
项目启动会上，客户高层领导、关键利益相关方、我公司高层领导参加了会议。会议通过了项目章程，正式确定我为流程业务管理子项目的项目经理，明确了我的职责和权力。随即，我正式开始了项目实施的相关工作。这个项目规模大，范围广，业务条线覆盖多，参与者多，部门多，参与者来自不同层次的单位，极其复杂。首先，根据以往的经验和本项目的实际情况，我建立了适合本项目的过程管理体系，以一致的方式指导、管理和约束各方，参与项目的实施。通过制定重大管理计划，管理和控制项目实施，制定变更管理制度，有效管理项目变更，制定批量试点上线、迭代置换的流程，确保项目顺利收尾。在项目实施过程中，我以最积极的态度推进项目进度，加强各方沟通，平衡利益相关方利益，有效控制项目范围和进度，确保项目按时保质完成。我带领整个项目组一起奋战，克服各种困难，终于在2020年1月1日在试点省份的生产环境上线。截至目前，该系统已通过验收。
我们认为，该项目的成功实施得益于项目有效的整体管理机制。以下是根据具体经验对本项目整体管理流程的简要介绍。
首先，制定详细的项目管理计划
流程管理子系统是客户业务办理的核心系统，涉及所有能办理业务的部门，涉及从中央到地方省市县四级政府机构。需求复杂，立场不同，利益平衡难以把握。因此，有必要根据大型复杂商业项目的建设特点，对本项目进行统筹规划和统一管理。具体规划工作如下：
1.大型复杂项目在制定项目计划前，需要建立一套适合本项目的项目管理流程体系，甲方项目组领导、监理单位和我公司对此有清醒的认识。甲方最高领导要实事求是，结合实际场景指导项目建设，不搞排场、形式主义、重复造轮，切实给用户重要指示，减少工作量。委托我们牵头起草制定《流程管理子系统建设管理计划》。许多盘之后
2.在制定项目管理计划的过程中，根据项目的特点，我们划分了项目阶段，制定了范围管理计划、项目进度管理计划、质量管理计划、配置管理计划、沟通管理计划、采购管理计划等子计划。针对这些方案，我们邀请了甲方项目领导小组和相关专家进行评审。在后续的项目管理过程中，我们也根据项目的具体实施过程，不断丰富和完善相关的管理方案。
二、项目实施与监控
项目执行和监控是实施、管理和监控项目管理计划中规定的工作的过程。根据项目管理计划，为了便于分工和管理，我将项目团队分为管理组、业务需求组、功能设计组、功能开发组、测试组、版本控制组和基础设施技术组，每个组都分配了一名组长，明确相关的分工和职责。其中管理组由我和团队负责人组成，功能设计组由业务需求组和功能开发组的团队负责人组成。管理小组负责项目的管理控制和技术控制，并负责向甲方汇报工作.我还以虚拟团队的形式成立了一个内部协调小组。团队成员为部门其他重要人员、部门经理、公司业务专家、主管部门的副总裁，协调沟通项目实施过程中遇到的所有情况，避免不必要的阻碍因素。
出现。我们还建立了月例会审查制度，分别对项目的进度、成本、质量、采购方面等进行审查，并对风险管理进行再审计，对于不符合计划的情况，做变更申请。
三、项目整体变更控制
整体变更控制过程用来管理所有变更请求，批准变更，并维护项目管理计划、项目范围说明书和其他可交付成果。本项目的极具复杂性致使在项目实施过程中，各个部门不出意外地提出了变更意见，导致项目范围发生较大的变化。为此制定了《项目变更管理流程》，对项目的整个变更过程进行管理。变更办法明确了项目变更流程和相关文档模板，并成立了变更控制委员会。委员会参与成员包括了甲方信息中心领导，各业务厅重要干系人等。对于任何变更请求，项目组依据该流程先进行调研及分析，确认与用户理解一致后，评估相关影响和制定实施方案，随着变更请求提交变更控制委员会进行批准。批准通过后，开始执行变更。我和管理组负责监控变更执行情况，并更新项目管理计划等文档作为项目控制基线，变更请求的文档作为过程文档进行管理。
四、项目收尾
项目收尾指完成项目管理计划中规定的所有活动以正式结束项目的过程。本项目分为初验和终验两个阶段。本项目规模大、功能多，使得项目验收工作量极大，后期更是整个团队都参与验收等相关工作。
初验是整个验收的基础个关键，用户需要对系统功能进行全方位的使用和考察，确定能够满足使用，最终出具用户使用报告，作为初验不可缺少的依据。针对用户的一些官僚作风，存在文档拖延相关报告的情况，我同甲方的项目小组领导沟通，请他们出面协调，商量解决。
终验的核心是文档。为顺利通过专家组的文档验收审查，我组织整个项目组召开验收会议，要求团队成员全力配合验收工作。项目组专门成立由业务需求组牵头的文档审查小组，由其他各组各自对自己负责的内容进行文档补充，文档审查小组进行校对。同时请求公司高层出面邀请专家提前入场，指导验收相关工作。项目组也指定人员专门负责专家关于系统建设部分的应答，配合专家组出具终验报告。
经过一年多的时间，项目最终交付用户使用，并获得了高度评价，总结整个项目实施过程，我们认为得益于在项目初期就建立了符合大型业务复杂项目特点的项目管理体系，引入了项目整体管理的理念和方法，对项目进行了科学、规划的整体管理。通过项目整体管理，使项目所有组成要素在适当的时间充分地、有机地结合在一起，极大地提高了项目的实施效率。
