管理的核心：构建过程、体系和系统
—— 《华为战略财务讲义》精致分享
管理的核心是什么？管理的核心是建立过程、制度和系统。管理的目标是过程组织建设。
2018年3月，华为创始人兼CEO任在《关于人力资源管理纲要2.0修订与研讨的讲话纪要》中指出：
公司要坚持业务决定组织，适应不同业务特点，发挥大平台优势，构建以客户为中心、灵活协作的组织。
公司要强调业务决定组织，这样组织才能适应业务特点。建立一个组织，要满足三个要求：以客户为中心，灵活变通，共同前进。
目前，公司的组织和运营应该从管理和控制转向支持运营。组织运作是为了战斗，而不是为了控制。控制是控制的问题。我们如何控制自己的运营？未来需要逐步推广“平台业务团队”模式，这是一个概念，可以通过多种方式实现。职能部门要平台化，平台要服务化，服务要市场化。公司还是需要建立流程组织，不然大兵团作战怎么实现？这个过程的复杂性并不科学，但一定要建立在坡度之前。眼镜蛇摇摆是最好的KPI操作。眼镜蛇头部摆动，关节跟随，身体摆动，但关节之间的连接不变。公司需要流程管理，放弃流程运营我们就是游击队。我们需要逐步改变过程决策机制。不确定性事务采用以首席执行官为主体的团队决策，确定性事务采用以高级职员为中心的首席责任制。
华为的流程架构遵循IBM的做法，将公司的骨干业务分为三个部分：
1.开发产品。IPD是从概念到设计、制造和营销的产品。IPD是一个研发管理系统，解决创新技术研究、产品开发和端到端业务运营的全生命周期管理问题。
2.销售并实现产品。产品必须由顾客购买。从发现线索到形成机会，订单、交付、安装、验收的付款都是LTC。LTC的主要业务流程是从线索、销售、交付到付款。
3.售后服务。只有上帝做的才是好的。现在没有问题，时间长了可能会有问题。客户有各种需求，产品要不断改进升级。如果有问题，公司会解决然后倒闭。这是ITR。ITR是所有客户服务请求的端到端流程。
IPD、LTC、IT业务流有起点也有终点，应该由相应的组织进行适配，不仅要流程与IT匹配，还要与客户匹配。三大业务日复一日，年复一年的流转，简单、海量、重复性的工作怎么可能更好？最好的方法是对系统进行处理和模板化，然后最终支持IT。
公司有业务骨干，也有人力找到合适的人，做合适的事；要有采购和供应链，提供稳定的原材料供应；必须有法律事务来防范和控制法律风险；必须有政府和公共关系，因为公司不是生活在真空中；要有华为大学，训战结合，给公司插上翅膀。这是业务支持。
公司是三大业务流之一，形成了业务——和财务三张表。围绕三张桌子的金融领域配套活动是大财经。
大金融从来不是数据的创造者。大金融只是大数据的载体。
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很多企业对流程管理有很深的“执念”，在于——的混乱管理，希望通过一个信息工具软件“创造一个新世界”。
实践经验分享——改变无序管理局面的成熟步骤：
一是明确业务目标和战略方向；(方向解决了去哪里的问题？)
第二：确定管理模式和组织结构；(架构解决了什么样的团队问题？)
第三：组织架构下职能部门的职能分工、岗位设置、岗位职责；职能分工解决了团队中人与人之间如何分工的问题。)
第四，对原有的业务流程进行梳理，确定主业务流程，然后对主业务流程进行深度细化(深度细化的操作是指主业务流程的上、下、左、右流程顺畅，能够高效执行)。主营业务流程是企业利润的源动力，流程完善时要注意主次顺序。
第五：根据结构匹配合适的人才梯队体系；(人才梯队制度解决了什么标准来选择匹配的团队成员？)
最后一步是使用IT管理工具(系统)来固化、优化和持续改进管理。
