这篇文章最初是由36Kr企业服务评论专家组的戴珂,撰写的。
36Kr企业服务评审专家组——戴伟
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一、转型的认知差
现在最热的是什么？除了天气，就是非数字化转型。从目前的势头来看，不难看出，媒体、商业、IT、互联网、咨询、管理专家，以及相关政府机构等。纷纷联手将数字化转型打造成一场企业升级的运动。
然而奇怪的是，这场运动的主角，即企业或客户，却很少听到他们的声音。这也难怪，因为各种关于数字化转型的解释听起来就像盲人触摸图像。
网上有说，所谓数字化转型，是基于数字化转型、数字化升级的高层次转型，进一步触及公司核心业务，旨在构建新的商业模式。
这个定义已经够高了，但是很难和商业运作联系起来。虽然各路专家给出了各种数字化转型的概念和框架，但其实这些都只是逻辑上的解释，并没有很大的现实意义。
回顾企业，国内有多少企业符合这个转型条件？有多少企业愿意转？更重要的是，转型的高成本可见一斑，但结果却充满未知数。
理论家和企业家最大的区别就是一个擅长逻辑建构，一个注重商业实用主义。
如果我们过度解读和提升转型，很容易造成更大的信息不对称。IT行业虽然已经习惯了从信息不对称中获利，但是难以理解，无法验证，数字化转型也不容易被企业接受。。
此外，无论是在方向上，还是在深度上，主导者和企业之间在数字化转型这件事上，还存在相当大的认知差。目前
二、为什么要转？
，这并不是要否定数字化转型，而是要搞清楚数字化转型的目的是什么。你一定要转吗？首先，事实上在数字化转型并不是个新概念,一些行业在十年甚至二十年前就开始全面数字化。比如金融、保险、电信等行业，因为这些行业必须依靠数字化运营。
那么，为什么数字化转型又被提起来了呢？我认为主要是商业领域的经营发展需求，如,新零售和、电商等。
有人肯定不同意这种说法，因为制造业等非商业行业也在进行数字化转型。但仔细分析，你会发现这些行业的数字化转型是有限的；只能算是部分数字化转型，离转型专家的框架还很远。就连企业自己也未必认为这是数字化转型。
实际上，转不转型、转多大的型，都是由商业模式或生意方式决定的；换句话说，并不存在统一的数字化转型标准.
三、从哪里开始转？
我们从企业的业务角度找到了数字化转型的一般规律。一般来说，企业业务可以分成内部业务和外部业务。's对外业务主要包括渠道、营销、销售、客户体验和服务等。内部业务可能包含更多的内容，比如组织、流程、采购、财务、制造、库存、计划、支持等等。
根据数字化转型专家的建议，内外部业务都要数字化，否则容易形成数字孤岛。只有内外业务全部数字化，企业才能成为真正的数字化企业。
style="font-size:15px;">实际上，这不但很难做到、也没有必要全面数字化转型。从国内企业数字化现实来看，外部数字化转型通常最先开始，数字化也更加彻底。更为关键的，这种数字化转型是企业自发的，而不是被外界声音裹挟的。
这跟主流企业管理专家的认知完全相反：即企业战略和管理执行是由内而外的，而且重在内部建设。以前的IT战略也确实是这样做的。
不过，管理大师德鲁克也有一句管理名言，即：组织的绩效一定是发生在组织的外部。这样理解，优先发展外部业务的数字化转型，也合情合理。
试想，如果对客户、渠道、营销和服务等外部业务没有强有力的支撑，企业也就无法产生足够收入和创造价值。
对于国内中小企业来说，解决生存问题，必须通过外部业务和交易实现。所以我们会看到：国内的数字化转型，大多数都是从外部业务开始。
四、转型的驱动因素
在ToB领域，我们看到一个有意思的现象，即有那么多的M（ Management），为什么只有CRM更容易被企业接受？
究其主要原因，正是由于CRM是完全面向企业外部业务的、容易数字化的业务。这并不是说CRM是最好的数字化转型代表，它只是所处的业务位置比较有利。
无论是商业领域，还是其他行业，与CRM有关的几个业务重点，是数字化转型的重要驱动因素。
首先，组织可以利用数字化技术和数据，以低成本的方式，接触到那些被传统方式忽视的客户，即数字化解决了客户接触点问题。
无疑这可以通过增加客户接触机会，而实现更高的销售额；对于这一点，我想没有企业会拒绝。
其次，传统市场营销的4P是不精准的，因为它们难以量化衡量，所以浪费资源。相较之下，数字化营销则更具针对性和个性化，可以带给客户更好的体验。
最后，数字化技术正在改变企业与客户的互动与服务方式。比如，对于简单的客户问题，可以用AI、机器学习支持下的机器人和知识库，让客户在无需人工支持的情况下，快速解决自己的问题。而对于更高级的问题，可以用知识库配合人工方式，实现快速响应。
这些数字化业务，都能优化客户体验。
从上述业务重点也可以看出，数字化和转型其实是两件事，其对企业影响的意义是不同的。
数字化容易理解，而转型则包括了产品转型、业务转型、运营转型和服务转型等各种转型，以达到业务创新和优化的目的。
五、SaaS的机会
现在的转型鼓动者，比要转型的企业多得多。无论见着谁，都力劝人家数字化转型；而且还能拿出看似逻辑合理的各种转型方案。
转型对企业来说是利益驱动，对转型鼓动者同样也是。毕竟，以转型之名，大企业会有很高的预算可期；对中小企业也可能会卖些东西出去。
但是，企业也不是那么容易被忽悠的。尤其是在经济不景气情况下，任何投资都必须考虑回报，何况大规模转型的巨大投入。即使企业愿意尝试，还有个转得起和转不起的问题。
因为全面数字化转型很难，很多企业就把数字化转型变成了一个个项目。其实这只能说在形式上实现了数字化，但形似未必神似，数字化也不代表业务转了型。这种项目多数情况下，结果与数字化转型没关系。
数字化转型常见的说辞是：降本增效，为企业赋能。这种话听着就没什么营养，企业也未必相信，因为谁也没办法证明。
实际上，数字化转型这事，首先关注的不是降本增效，而是投入产出比的问题。
鉴于完全数字化转型的高风险和高难度，在企业数字化转型的初期，SaaS是一个有意义的尝试。
首先，大部分SaaS是为企业外部数字化业务提供服务，因此对于增收会有帮助。
其次，SaaS的订阅模式，客户没有那么大的付费压力，不用担心产生不良资产。
最后，相比系统化的数字化转型，SaaS的验证成本更低，合适就用，不合则弃。
借助于SaaS实现企业数字化转型，不用与客户玩儿猫鼠游戏。把企业数字化转型当成一件正经事来做，就可能会走上正确的转型之路。
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原文标题：《戴珂：数字化转型的迷思与SaaS的机会》
作者：戴珂
本文来源于36氪企服点评
